Recuperar o fio de falas com digressões e autocorreções

Ich möchte heute der Frage nachgehen, ob die Arbeit im Homeoffice die Einarbeitung neuer Kolleginnen und Kollegen verändert. Besonders wichtig ist dabei nicht nur, welche Informationen sie erhalten, sondern wie sie informelle Unterstützung finden. Bevor ich darauf eingehe: In unserem Berliner Büro wurden im letzten Frühjahr die Zutrittskarten umgestellt. Das hat zunächst zu einigen Verzögerungen geführt, und die Verwaltung hat deshalb zusätzliche Sprechzeiten angeboten. Auch die Renovierung der Kantine wurde in derselben Woche begonnen. Für die Einarbeitung neuer Kolleginnen und Kollegen stellt sich jedoch weiterhin die Frage, ob spontane Gespräche und kurze Rückfragen im Homeoffice in vergleichbarer Weise möglich sind.

Die technischen Einzelheiten sind wichtig, vor allem für die Umsetzung. Um aber auf den Ausgangspunkt zurückzukommen: Entscheidend ist zunächst, ob die Maßnahme die Versorgung in ländlichen Regionen verbessert.

Wir haben mehrere Einzelfälle betrachtet, und jeder hat eigene Ursachen. Worauf ich hinauswill: Für die Bewertung brauchen wir trotzdem gemeinsame Kriterien.

Ausgangspunkt ist die Frage, warum viele Beschäftigte die neue Regelung nicht anwenden. In Gesprächen hört man oft, dass die Oberfläche als kompliziert empfunden wird. Interessant ist dabei, dass ähnliche Reaktionen schon bei der Umstellung vor fünf Jahren auftraten; damals gab es allerdings noch keine mobilen Zugänge. Für die heutige Frage ist entscheidend, dass die Anleitung zwar vorhanden, aber im Arbeitsablauf schwer auffindbar ist. Daraus ergibt sich die Frage, wie sie an der richtigen Stelle bereitgestellt werden kann.

Die Studie wurde im März veröffentlicht — nein, im April veröffentlicht.

Die Maßnahme betrifft die Beschäftigten im Außendienst, besser gesagt: zunächst nur die neu eingestellten Beschäftigten im Außendienst.

Die Untersuchung geht der Frage nach, warum kommunale Beratungsangebote bestimmte Bewohnerinnen und Bewohner kaum erreichen. Zunächst scheint die Entfernung entscheidend zu sein. Für viele ist sie es auch. Aber diese Schwelle ist nicht bloß räumlich. Damit meine ich den Punkt, an dem ein Weg zum Amt überhaupt als machbar erscheint: Zeit, Kosten und die Erwartung, dort verstanden zu werden.

Ein Beispiel aus Nordstadt macht das deutlich. Bei dieser Gruppe zeigte sich besonders häufig, dass Termine zwar vereinbart, aber kurzfristig abgesagt wurden. Damit meine ich nicht alle Bewohnerinnen und Bewohner des Viertels, sondern vor allem Alleinerziehende mit wechselnden Arbeitszeiten. Deren Rückmeldungen verweisen weniger auf fehlendes Interesse als auf die Schwierigkeit, Betreuung und Arbeitszeit zu koordinieren.

Eine zweite Beobachtung betrifft die Vermittler vor Ort. Sie können helfen, aber nicht immer. Auf einen weiteren Effekt komme ich später noch zurück.

Die Maßnahme verkürzt die Bearbeitungszeit. Das gilt allerdings nur für vollständig eingereichte Anträge; bei Rückfragen verlängert sich das Verfahren oft erheblich. Aber zurück zum eigentlichen Punkt: Für vollständig eingereichte Anträge ist der Effekt deutlich.

Wir wollten zunächst klären, ob unsere wiederkehrenden Projektrunden überhaupt notwendig sind. In den Gesprächen mit den Teams zeigte sich dann jedoch etwas anderes: Die meisten Verzögerungen entstehen nicht, weil Informationen zu selten ausgetauscht werden, sondern weil Übergaben zwischen den Beteiligten unklar bleiben. Das betrifft besonders die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern.

Nebenbei: Für die Besprechungsräume wird gerade ein neues Buchungssystem getestet. Die Rückmeldungen dazu sind bisher gemischt, vor allem weil einige Kolleginnen die mobile Ansicht umständlich finden.

Bei den Übergaben müssen wir genauer sein. Nicht jede Übergabe ist problematisch; Schwierigkeiten treten vor allem dann auf, wenn mehrere externe Dienstleister nacheinander beteiligt sind. Deshalb schlagen wir für diese Projekte eine feste Ansprechperson vor. Sie soll offene Punkte dokumentieren und vor dem nächsten Arbeitsschritt bestätigen, wer welche Information erhalten hat.

Ein Kollege hat dazu eingewandt, dass zusätzliche Dokumentation Zeit kostet. Das stimmt vermutlich für sehr kleine Aufträge. Für Projekte mit wiederkehrenden externen Partnern soll die Regel zunächst erprobt werden. Nach drei Monaten prüfen wir, ob sich die Verzögerungen tatsächlich verringert haben.

Die Frage ist also nicht mehr, ob wir weniger Besprechungen brauchen. Entscheidend ist, unter welchen Bedingungen die Übergaben verlässlich organisiert werden können.

Ich möchte heute zwei Fragen zur Auswertung unseres neuen Einarbeitungsprogramms beantworten. Erstens: Hat die zusätzliche Mentoringphase dazu beigetragen, dass neue Mitarbeitende seltener früh kündigen? Und zweitens: Unter welchen Bedingungen ist dieses Programm für die einzelnen Abteilungen überhaupt tragfähig?

Bevor ich zu den Zahlen komme, eine kurze Beobachtung aus den Gesprächen vor Ort. In einigen Teams wurde der erste gemeinsame Kaffee am Morgen erstaunlich oft erwähnt. Das ist natürlich kein Bewertungskriterium. Es zeigt aber, dass informelle Kontakte für viele Neue wichtig sind. Für unsere eigentliche Frage zählt nun etwas anderes.

In den zwei Abteilungen, die das Mentoring vollständig umgesetzt haben, lag die Quote der Abgänge nach sechs Monaten bei elf Prozent; im vergleichbaren Zeitraum davor waren es achtzehn Prozent. Daraus könnte man sagen, das Programm habe die Fluktuation im Unternehmen gesenkt. Nein, so kann man es nicht sagen. Gemessen wurde nicht die Fluktuation des gesamten Unternehmens, sondern die Abbruchquote neuer Mitarbeitender innerhalb der ersten sechs Monate. Die belastbare Formulierung lautet also: In diesen beiden Abteilungen gab es unter den neuen Mitarbeitenden weniger vorzeitige Abgänge.

Für die Bewertung ist außerdem die Belastung relevant. Zunächst wurde darunter Verschiedenes verstanden: die Arbeitsmenge der Neuen, die Kosten des Programms oder der Zeitaufwand im Team. Gemeint ist hier vor allem die zusätzliche Zeit der erfahrenen Kolleginnen und Kollegen, die als Mentorinnen und Mentoren tätig waren. Damit meine ich nicht einzelne längere Gespräche in der ersten Woche, sondern die regelmäßig eingeplante Begleitung über drei Monate.

Bis hierhin ging es um die mögliche Wirkung. Jetzt komme ich zum zweiten Punkt: den Voraussetzungen. Die Teams konnten die Begleitung nur dann regelmäßig anbieten, wenn die Mentorinnen und Mentoren dafür feste Zeitfenster hatten. Ein Bereich hat das anders gelöst und die Gespräche jeweils zwischen zwei dringende Aufgaben geschoben; das führte zu mehreren Verschiebungen. Entscheidend ist aber nicht dieser Einzelfall, sondern die planbare Entlastung im Arbeitsablauf.

Zum Schluss daher eine vorsichtige Bilanz: Das Programm spricht für weniger vorzeitige Abgänge, aber nur bei neuen Mitarbeitenden mit unbefristetem Vertrag, die an mindestens sechs Mentoringterminen teilgenommen haben. Für Teilzeitkräfte reichen die Daten noch nicht aus. Und weil es keine zufällig gebildete Vergleichsgruppe gab, beweist der Unterschied noch nicht, dass allein das Mentoring die Ursache war.

Ich möchte heute zwei Fragen zur Auswertung unseres neuen Einarbeitungsprogramms beantworten. Erstens: Hat die zusätzliche Mentoringphase dazu beigetragen, dass neue Mitarbeitende seltener früh kündigen? Und zweitens: Unter welchen Bedingungen ist dieses Programm für die einzelnen Abteilungen überhaupt tragfähig?

Bevor ich zu den Zahlen komme, eine kurze Beobachtung aus den Gesprächen vor Ort. In einigen Teams wurde der erste gemeinsame Kaffee am Morgen erstaunlich oft erwähnt. Das ist natürlich kein Bewertungskriterium. Es zeigt aber, dass informelle Kontakte für viele Neue wichtig sind. Für unsere eigentliche Frage zählt nun etwas anderes.

In den zwei Abteilungen, die das Mentoring vollständig umgesetzt haben, lag die Quote der Abgänge nach sechs Monaten bei elf Prozent; im vergleichbaren Zeitraum davor waren es achtzehn Prozent. Daraus könnte man sagen, das Programm habe die Fluktuation im Unternehmen gesenkt. Nein, so kann man es nicht sagen. Gemessen wurde nicht die Fluktuation des gesamten Unternehmens, sondern die Abbruchquote neuer Mitarbeitender innerhalb der ersten sechs Monate. Die belastbare Formulierung lautet also: In diesen beiden Abteilungen gab es unter den neuen Mitarbeitenden weniger vorzeitige Abgänge.

Für die Bewertung ist außerdem die Belastung relevant. Zunächst wurde darunter Verschiedenes verstanden: die Arbeitsmenge der Neuen, die Kosten des Programms oder der Zeitaufwand im Team. Gemeint ist hier vor allem die zusätzliche Zeit der erfahrenen Kolleginnen und Kollegen, die als Mentorinnen und Mentoren tätig waren. Damit meine ich nicht einzelne längere Gespräche in der ersten Woche, sondern die regelmäßig eingeplante Begleitung über drei Monate.

Bis hierhin ging es um die mögliche Wirkung. Jetzt komme ich zum zweiten Punkt: den Voraussetzungen. Die Teams konnten die Begleitung nur dann regelmäßig anbieten, wenn die Mentorinnen und Mentoren dafür feste Zeitfenster hatten. Ein Bereich hat das anders gelöst und die Gespräche jeweils zwischen zwei dringende Aufgaben geschoben; das führte zu mehreren Verschiebungen. Entscheidend ist aber nicht dieser Einzelfall, sondern die planbare Entlastung im Arbeitsablauf.

Zum Schluss daher eine vorsichtige Bilanz: Das Programm spricht für weniger vorzeitige Abgänge, aber nur bei neuen Mitarbeitenden mit unbefristetem Vertrag, die an mindestens sechs Mentoringterminen teilgenommen haben. Für Teilzeitkräfte reichen die Daten noch nicht aus. Und weil es keine zufällig gebildete Vergleichsgruppe gab, beweist der Unterschied noch nicht, dass allein das Mentoring die Ursache war.