Recursos no PMI: organização da equipe, capacidade, responsabilidades e conflitos

O que “recursos” significa no PMI (na prática)

Em projetos, recursos são tudo o que você precisa para executar o trabalho: pessoas (competências, tempo, disponibilidade), materiais (equipamentos, insumos), serviços (fornecedores, consultorias) e infraestrutura (ambientes, licenças, acessos). No PMI, o foco é garantir que esses recursos estejam planejados, alocados, coordenados e ajustados ao longo do projeto para manter o fluxo de entrega.

Dois erros comuns que geram atraso e conflito: (1) assumir que “ter pessoas no organograma” significa ter capacidade real disponível; (2) não explicitar responsabilidades e autoridade, deixando decisões e tarefas “no ar”.

Planejamento de recursos humanos: papéis, responsabilidades e autoridade

1) Defina papéis com foco em entregas (não em cargos)

Um papel descreve o que a pessoa entrega e como interage com o time. Exemplo prático (projeto de implantação de um sistema):

• Analista de Negócio: detalha requisitos e valida critérios de aceitação com usuários-chave.
• Tech Lead: define abordagem técnica, revisa código e garante padrões.
• QA: define estratégia de testes e executa validações.
• PO/Representante do Negócio: prioriza demandas e aprova entregas.

Inclua para cada papel: responsabilidades, decisões que pode tomar e limites (o que não decide).

2) Use uma matriz RACI para reduzir ambiguidade

A RACI ajuda a esclarecer quem faz, quem aprova e quem precisa ser consultado/informado. Regra prática: para cada entrega, tenha um único “A” (Accountable). “R” pode ser mais de um, mas evite excesso.

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Dica de uso: comece com as 5 a 10 entregas mais críticas. Não tente mapear tudo no primeiro dia.

3) Formalize “autoridade” e caminho de decisão

Conflitos surgem quando ninguém sabe quem decide. Defina um caminho de decisão simples:

• Decisões de prioridade: PO/Negócio
• Decisões técnicas: Tech Lead (com consulta a segurança/infra quando necessário)
• Decisões de capacidade/alocação: Gestor Funcional (com proposta do gerente do projeto/líder do projeto)
• Impasse: patrocinador/comitê (somente quando necessário)

Capacidade, alocação e produtividade: como planejar sem fantasia

Capacidade ≠ horas no calendário

Capacidade é o tempo realmente utilizável para trabalho do projeto, descontando reuniões, suporte, férias, feriados, treinamentos e outras demandas. Uma regra prática para equipes parciais é trabalhar com um fator de foco (ex.: 50% do tempo disponível vira trabalho produtivo do projeto).

Passo a passo para estimar capacidade (e não cair em armadilhas)

1. Liste pessoas e percentuais: quem participa e com qual dedicação (ex.: 20%, 50%, 80%).
2. Mapeie indisponibilidades: férias, picos de operação, datas de fechamento, plantões, auditorias.
3. Defina o fator de foco: por exemplo, 0,6 para quem tem muitas interrupções; 0,8 para quem está mais protegido.
4. Calcule capacidade semanal: capacidade = horas_semana * %alocação * fator_foco.
5. Compare com demanda: some esforço das atividades/entregas e veja onde estoura.
6. Negocie ajustes: reduzir escopo, mudar sequência, adicionar recurso, ou aceitar prazo maior.

Exemplo rápido: pessoa com 40h/semana, alocada 50%, fator de foco 0,7. Capacidade ≈ 40 * 0,5 * 0,7 = 14h/semana. Se você planejou 25h/semana para ela, o atraso está “contratado”.

Produtividade: trate como variável, não como promessa

Produtividade muda com: troca de contexto, dependências externas, maturidade do time, qualidade de requisitos, retrabalho e interrupções. Para gerenciar isso:

• Use buffers em atividades com alta incerteza.
• Evite alocar a mesma pessoa em muitas frentes simultâneas (troca de contexto derruba produtividade).
• Monitore fila de impedimentos e tempo de resolução (quanto mais demora, mais cai a produtividade).

Planejamento de recursos materiais e serviços (equipamentos, licenças, acessos)

Checklist prático de recursos não-humanos

• Ambientes: desenvolvimento, homologação, produção; quem aprova acesso; prazos de criação.
• Licenças: quantidade, custo, lead time de compra, renovação.
• Equipamentos: notebooks, dispositivos de teste, infraestrutura.
• Dados: bases mascaradas, LGPD, autorização de uso.
• Fornecedores: SLA, janela de atendimento, pontos de contato, critérios de aceite.

Rotina recomendada: mantenha um registro simples (planilha ou quadro) com: item, responsável, data necessária, status, risco se atrasar, plano B.

Rotinas de coordenação: alinhamento, impedimentos, disponibilidade e conflitos

Rotina 1: alinhamento de prioridades (15–30 min por semana)

Objetivo: garantir que o time está trabalhando no que mais move o projeto. Estrutura simples:

• Top 3 entregas da semana e por quê.
• O que mudou desde a última semana (novas urgências, dependências, riscos).
• Decisões necessárias (quem decide e até quando).

Saída mínima: uma lista de prioridades e responsáveis, com datas.

Rotina 2: remoção de impedimentos (cadência curta)

Impedimento é qualquer coisa que bloqueia ou reduz drasticamente o progresso (acesso, aprovação, dependência, dúvida crítica, indisponibilidade). Um método leve:

• Mantenha um quadro de impedimentos com colunas: “Novo”, “Em andamento”, “Resolvido”.
• Para cada impedimento, registre: dono, próxima ação, prazo, impacto.
• Se um impedimento ficar parado, faça escalonamento com contexto: o que trava, impacto, opções e recomendação.

Rotina 3: acordos de disponibilidade (mensal ou a cada mudança)

Quando a equipe é parcial, acordos explícitos evitam frustração. Um acordo de disponibilidade deve conter:

• Percentual de dedicação e período (ex.: 30% nas próximas 4 semanas).
• Janelas fixas para trabalho focado (ex.: terças e quintas 9–12h).
• Regras de prioridade (o que “fura fila” e como avisar).
• Plano de substituição em ausências.

Documente em uma nota compartilhada e revise quando houver mudança de prioridade organizacional.

Rotina 4: gestão de conflitos (rápida e baseada em fatos)

Conflitos típicos: disputa por prioridade, divergência técnica, sobrecarga, expectativas diferentes de qualidade, e “quem aprova o quê”. Um fluxo prático:

1. Nomeie o conflito em termos observáveis (ex.: “atividade X ficou sem dono” ou “duas áreas pediram a mesma pessoa na mesma semana”).
2. Traga dados: capacidade calculada, prazos, impacto, dependências.
3. Apresente opções (mínimo 2): replanejar, trocar recurso, reduzir escopo, mudar sequência, aceitar atraso.
4. Feche um acordo com responsável e data de revisão.
5. Registre o combinado de forma leve (mensagem/nota com bullets).

Evite discutir “quem está certo”. Foque em trade-offs e impacto no resultado.

Guia prático: projetos com equipe parcial e múltiplas prioridades

Problema típico

Você tem especialistas compartilhados (TI, jurídico, dados, operações). Cada um responde a um gestor funcional e atende vários projetos. O risco é o projeto virar “trabalho de sobra” e perder previsibilidade.

Estratégia: trate alocação como um mini-contrato operacional

Em vez de pedir “preciso de fulano”, peça capacidade com entregas: “preciso de 12h/semana por 4 semanas para entregar A e B”. Isso muda a conversa de opinião para planejamento.

Passo a passo para negociar com gestores funcionais

1. Chegue com clareza: quais entregas dependem do recurso, por que são críticas, e qual janela de tempo.
2. Traga números: esforço estimado, capacidade atual, riscos se não alocar.
3. Ofereça alternativas: reduzir escopo, fatiar entrega, trocar por outro perfil, mudar sequência.
4. Combine regras de prioridade: o que acontece se surgir urgência operacional.
5. Feche um compromisso verificável: horas/semana + entregas + período + ponto de revisão.

Exemplo de conversa (objetiva) com gestor funcional

Você: “Para liberar a homologação até dia 20, preciso de 14h/semana da Ana por 3 semanas para configurar acessos e validar integrações. Hoje ela está com 2 demandas operacionais e outro projeto. Se não tivermos essa capacidade, a data de homologação escorrega pelo menos 2 semanas. Alternativas: (1) você aloca 14h/semana e eu retiro a Ana de reuniões não essenciais; (2) você indica outro analista com perfil similar; (3) eu reduzo o escopo da integração 2 para uma fase posterior. Qual opção faz mais sentido para você?”

Gestor: escolhe uma opção e vocês registram o acordo.

Como documentar compromissos “de forma leve”

O objetivo é evitar burocracia e, ao mesmo tempo, reduzir ruído. Use um registro curto, fácil de reenviar.

Modelo de mensagem (e-mail/chat) para confirmar:

Assunto: Confirmação de alocação – Projeto X (período dd/mm a dd/mm)  - Pessoa: Ana  - Capacidade: 14h/semana (ter/qui manhã)  - Entregas: (1) Acessos ambiente HML até dd/mm; (2) Validação integração Y até dd/mm  - Dependências: liberação do time de Infra até dd/mm  - Regra de prioridade: urgências operacionais avisadas até 24h antes; replanejamento em conjunto  - Revisão do acordo: dd/mm (15 min)

Esse formato cria memória do combinado sem virar um documento pesado.

Ferramenta simples: mapa de alocação por semana

Monte uma tabela com pessoas x semanas, destacando capacidade e principais entregas. Exemplo:

Use isso como base para conversas semanais de prioridade e para antecipar conflitos de capacidade.

Conflitos mais comuns e respostas práticas

1) “Minha área não tem tempo para isso agora”

• Responda com opções: “Se não for agora, qual janela? Podemos fatiar? Podemos trocar por outro perfil?”
• Mostre impacto em datas e dependências.
• Proponha mínimo viável: poucas horas para destravar o próximo passo.

2) “Todo mundo é responsável” (e ninguém entrega)

• Volte à RACI e garanta um A por entrega.
• Defina um dono da próxima ação (mesmo que a execução seja de outro).

3) Conflito técnico entre especialistas

• Defina critérios de decisão (segurança, custo, prazo, manutenção, risco).
• Timebox para análise (ex.: 48h) e decisão pelo responsável técnico.
• Registre a decisão e o racional em 5 linhas.

4) Sobrecarga e queda de qualidade

• Recalcule capacidade com fator de foco realista.
• Reduza trabalho em paralelo (limite WIP) e proteja blocos de foco.
• Negocie prioridade com base em impacto, não em urgência percebida.

Checklist operacional (para usar toda semana)

• As entregas críticas da semana têm R e A definidos?
• Existe algum recurso com capacidade planejada maior que a capacidade real?
• Há impedimentos sem dono, próxima ação ou prazo?
• Algum acordo de disponibilidade mudou (férias, operação, novas demandas)?
• Há conflito de prioridade entre áreas? Quais opções e trade-offs serão apresentados?