Lead time no PCP: componentes, variabilidade e como reduzir prazos com controle do fluxo

O que é lead time no PCP (e por que ele importa)

Lead time é o tempo total decorrido entre o início do fluxo de uma ordem (ou do atendimento de um pedido) e a disponibilização do item para a próxima etapa, expedição ou cliente. No PCP, ele é usado para: prometer prazos, definir datas internas por etapa e enxergar onde o fluxo está travando.

Um erro comum é tratar lead time como “tempo de máquina”. Na prática, o tempo de máquina (processamento) costuma ser apenas uma fração do total. O restante é composto por esperas, filas, movimentações e outras perdas do fluxo.

Componentes do lead time: o que entra na conta

Para controlar e reduzir prazos, o PCP precisa decompor o lead time em partes observáveis. Abaixo estão os componentes mais comuns (podem variar conforme o processo):

• Tempo de espera (antes de iniciar): tempo até a ordem ser liberada, material estar disponível, operador estar alocado, ferramenta estar pronta etc.
• Fila (queue time): tempo aguardando na fila do recurso (máquina/posto) por causa de outras ordens em processamento ou aguardando setup.
• Setup (preparação): troca de ferramenta, regulagem, limpeza, aquecimento, programação, ajustes iniciais.
• Processamento (run time): tempo efetivo de transformação/produção (tempo de máquina ou tempo manual).
• Inspeção e liberação: medição, testes, aprovação de qualidade, emissão de etiqueta/liberação para a próxima etapa.
• Movimentação (move time): transporte interno, deslocamento entre áreas, espera por empilhadeira, transferência para estoque intermediário.
• Retrabalho/refugo (quando ocorre): tempo adicional para corrigir não conformidades ou refazer peças.
• Tempo de suprimento: tempo para obter materiais/itens comprados ou semiacabados (inclui prazo de fornecedor, recebimento, conferência e armazenagem). Em ambientes com produção interna e compras, esse componente pode ser o maior.

Como organizar a visão do lead time

Uma forma prática é separar em duas camadas:

• Lead time de operação (setup + processamento + inspeção + movimentação imediata).
• Lead time de fluxo (tudo acima + filas + esperas + suprimento + retrabalho).

O PCP ganha poder de gestão quando mede e compara as duas camadas, porque a diferença entre elas indica o quanto o prazo está sendo “consumido” por variabilidade e acúmulo de trabalho.

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Por que o lead time real costuma ser maior que o tempo de máquina

Mesmo com tempos padrão bem definidos, o lead time real tende a ser maior por três motivos principais:

• Acúmulo (WIP alto): muitas ordens abertas ao mesmo tempo aumentam filas e tempos de espera. Quanto mais trabalho em processo, maior a chance de uma ordem “parar” em algum ponto.
• Interdependências: uma etapa depende de material, ferramenta, liberação de qualidade, programação, transporte interno. Se qualquer elo falha, a ordem espera.
• Variabilidade: paradas, faltas, retrabalho e mudanças de prioridade quebram a previsibilidade do fluxo.

Variabilidade: como ela afeta promessas de entrega

Variabilidade é tudo o que faz o tempo real oscilar em relação ao esperado. Exemplos típicos:

• Paradas de máquina (quebra, manutenção corretiva, falta de energia, microparadas).
• Falta de material (atraso de fornecedor, erro de estoque, separação incompleta, item substituto não aprovado).
• Retrabalho (ajuste fora de especificação, inspeção reprovada, erro de setup).
• Troca de sequência (prioridades mudam, “fura-fila”, reprogramações frequentes).
• Apontamentos imprecisos (ordem “parece” em processo, mas está parada; tempos registrados não refletem a realidade).

Quando a variabilidade é alta, prometer prazo com base apenas em tempo padrão vira aposta. O PCP precisa incorporar a realidade do fluxo: filas, esperas e a dispersão (quanto o lead time varia de uma ordem para outra).

Práticas do PCP para reduzir lead time com controle do fluxo

1) Limitar WIP (trabalho em processo) para reduzir filas

O lead time cresce rapidamente quando o WIP aumenta. Uma prática central é limitar a quantidade de ordens simultâneas em cada etapa ou no sistema como um todo.

Passo a passo prático (WIP limit por etapa):

• Defina o ponto de controle: por célula, por recurso crítico, por família de produto ou por área (ex.: Usinagem, Pintura, Montagem).
• Meça o WIP atual: quantas ordens/peças estão “entre” início e fim da etapa (inclui fila e em processamento).
• Estabeleça um limite inicial: comece com um valor que force priorização sem travar (ex.: reduzir 20–30% do WIP atual).
• Crie regra de liberação: só libera nova ordem para a etapa quando houver “vaga” (WIP abaixo do limite).
• Acompanhe diariamente: WIP por etapa, tempo médio em fila e lead time total. Ajuste o limite conforme estabilidade.

Resultado esperado: menos ordens “esperando”, mais foco e maior previsibilidade do prazo.

2) Estabilizar a sequência para reduzir variação e setups improdutivos

Trocas constantes de prioridade aumentam setups, geram interrupções e criam filas “invisíveis” (ordens que voltam para o fim da fila). Estabilizar a sequência significa ter regras claras para ordenar o trabalho e evitar reprogramação excessiva.

Práticas aplicáveis:

• Janelas de congelamento: defina um período curto em que a sequência não muda (ex.: turno atual ou próximas 24h), salvo exceções justificadas.
• Regras simples de prioridade: por data prometida, por família (para reduzir setup), por criticidade do cliente, ou por “primeiro que entra, primeiro que sai” quando possível.
• Pacotes de produção: agrupar itens semelhantes para reduzir setups, sem criar lotes gigantes que aumentem espera nas etapas seguintes.

3) Melhorar acuracidade de apontamento para enxergar o lead time real

Sem apontamento confiável, o PCP “programa no escuro”: não sabe onde a ordem está parada, nem quanto tempo cada componente do lead time consome.

Passo a passo prático (melhoria de apontamento):

• Padronize estados da ordem: por exemplo: “Em fila”, “Em setup”, “Em produção”, “Aguardando inspeção”, “Aguardando material”, “Parada por manutenção”.
• Defina o mínimo obrigatório: início/fim de operação + motivo de parada quando exceder um limite (ex.: > 15 min).
• Audite amostras: compare apontamento com observação no chão de fábrica (gemba) e ajuste regras.
• Crie indicadores: % de ordens sem apontamento, tempo médio sem atualização, principais motivos de espera.

Com dados melhores, o PCP consegue atacar o que mais alonga o prazo (normalmente filas e esperas).

4) Atacar causas de espera (o “tempo morto” que domina o lead time)

Redução de lead time geralmente vem menos de “acelerar máquina” e mais de eliminar esperas. O PCP pode liderar rotinas de análise com foco em gargalos de fluxo.

Passo a passo prático (ataque às esperas):

• Mapeie as maiores parcelas: em quais etapas o tempo em fila/espera é maior?
• Classifique motivos: falta de material, falta de ferramenta, falta de operador, inspeção atrasada, transporte, reprogramação.
• Escolha 1–2 causas por ciclo: foque no que mais impacta o lead time total.
• Defina contramedidas com dono e prazo: ex.: kit de materiais antes da liberação, checklists de setup, agenda fixa de inspeção, rota de abastecimento.
• Meça antes/depois: lead time por etapa e % de tempo em espera.

Exemplo prático: cálculo de lead time de uma ordem

Considere uma ordem de 50 peças que passa por 3 etapas internas (Corte, Usinagem, Montagem) e uma inspeção final. Abaixo, um exemplo simplificado com tempos reais observados (incluindo filas e esperas):

Lead time total (interno) da ordem = 8 + 24 + 14 + 5 = 51 horas.

Agora compare com o “tempo de máquina” (setup + processamento):

• Corte: 0,5 + 1,0 = 1,5 h
• Usinagem: 1,0 + 4,0 = 5,0 h
• Montagem: 0,5 + 3,0 = 3,5 h
• Inspeção final: 1,0 h

Total de tempo “ativo” = 1,5 + 5,0 + 3,5 + 1,0 = 11 horas.

Ou seja: o lead time real (51 h) é muito maior que o tempo ativo (11 h) porque 40 horas estão em filas/esperas/movimentação. Esse diagnóstico direciona o esforço: reduzir espera e fila tende a trazer ganhos maiores do que tentar reduzir segundos de ciclo.

Incluindo tempo de suprimento (quando aplicável)

Se essa ordem depende de um componente comprado com prazo de 7 dias úteis e o material não está disponível, o lead time do pedido ao cliente pode virar:

• Suprimento: 7 dias úteis
• Lead time interno: 51 h (≈ 6,4 turnos de 8h, ou ~3–4 dias úteis dependendo do calendário)

Nesse caso, o PCP deve tratar o suprimento como parte do prazo total e criar regras de liberação: não iniciar a ordem sem kit mínimo de materiais, ou iniciar apenas etapas que não dependam do item comprado (quando o processo permitir).

Como definir prazos internos por etapa (datas-alvo) a partir do lead time

Definir prazos internos significa transformar o prazo final em datas-alvo por operação, criando um “relógio” do fluxo. Isso ajuda a identificar atrasos cedo (antes de virar atraso de entrega).

Método prático: prazos por etapa com base em tempos reais + pulmão

Passo a passo:

• 1) Defina a data de necessidade final (ex.: expedição em 10/03 às 17:00).
• 2) Liste as etapas e seus tempos médios reais (incluindo fila/espera), como na tabela do exemplo.
• 3) Adicione um “pulmão” (buffer) onde a variabilidade é maior: pode ser um percentual (ex.: +20%) ou horas fixas (ex.: +8h) nas etapas mais instáveis.
• 4) Faça o cálculo de trás para frente (backward): subtraia o tempo da última etapa para obter a data-alvo de término da etapa anterior, e assim por diante.
• 5) Publique as datas-alvo no acompanhamento diário: cada ordem deve ter “até quando” terminar Corte, Usinagem, Montagem e Inspeção.

Exemplo de prazos internos (backward) usando o lead time calculado

Suponha expedição em 10/03 17:00 e que a fábrica opere em turnos de 8h. Usando os totais do exemplo (sem converter em calendário detalhado), o PCP pode definir metas em horas antes da expedição:

• Inspeção final (5 h): concluir até 10/03 12:00
• Montagem (14 h): concluir até 09/03 22:00
• Usinagem (24 h): concluir até 08/03 22:00
• Corte (8 h): concluir até 08/03 14:00

Se a Usinagem é a etapa com maior variabilidade (paradas e retrabalho), o PCP pode inserir um pulmão, por exemplo +6 h nessa etapa. Assim, a data-alvo de conclusão da Usinagem passa a ser antecipada, criando proteção para o prazo final.

Como usar esses prazos internos no controle do fluxo

• Gestão por exceção: priorize ordens que estão prestes a estourar a data-alvo da próxima etapa (em vez de reprogramar tudo).
• Fila “saudável”: mantenha fila suficiente para não parar o recurso, mas não tão grande a ponto de explodir o lead time (WIP limitado).
• Revisão de parâmetros: se as datas-alvo vivem estourando, o problema pode ser WIP alto, sequência instável, apontamento ruim ou causas recorrentes de espera — e não “falta de esforço” na operação.