Visão de produto em Agile: o “norte” que orienta decisões
Em gestão de produto com Agile, visão é uma descrição clara e compartilhável do futuro desejado: para quem o produto existe, qual problema resolve e qual mudança relevante pretende causar. A visão não é um slogan; ela funciona como um filtro para priorização, desenho de soluções e decisões de escopo ao longo das iterações.
Uma visão bem construída ajuda a responder rapidamente perguntas comuns do dia a dia: “isso aproxima ou afasta do resultado que queremos?”, “qual hipótese estamos testando?”, “qual trade-off é aceitável?”.
Componentes práticos de uma boa visão
- Público-alvo: quem é o usuário/cliente principal.
- Problema/necessidade: qual dor, tarefa ou objetivo relevante existe hoje.
- Proposta de valor: como o produto melhora a vida do usuário (benefício) e por que é diferente/melhor.
- Resultado esperado: o que muda no mundo (outcome), não apenas o que será construído (output).
- Limites: o que o produto não é (evita dispersão).
Exemplo de visão (formato simples)
Para analistas financeiros de pequenas empresas, que precisam fechar o mês com rapidez e confiança, nosso produto automatiza conciliações e destaca inconsistências, para que o fechamento mensal leve horas (não dias) e com menos retrabalho, sem exigir conhecimento técnico avançado.
Objetivos, valor e outcomes: conectando intenção a entrega
Em Agile, é comum confundir entregas com valor. Entregas (outputs) são funcionalidades, telas, integrações, relatórios. Valor é o benefício gerado para usuários e para o negócio. O caminho entre ambos é medido por outcomes: mudanças observáveis em comportamento, desempenho ou indicadores.
Definições rápidas (para alinhar linguagem)
- Output: o que foi entregue (ex.: “novo fluxo de cadastro”).
- Outcome: efeito gerado (ex.: “aumentou a taxa de cadastro completo”).
- Impacto: consequência mais ampla e duradoura (ex.: “crescimento de receita recorrente por aumento de ativação”).
- Valor: combinação de benefícios para usuário e negócio, considerando custo, risco e tempo.
Exemplo de cadeia de valor (do objetivo à entrega)
| Camada | Exemplo | Como medir |
|---|---|---|
| Objetivo | Melhorar ativação de novos usuários | % usuários ativados em 7 dias |
| Outcome | Mais usuários completam o onboarding | Taxa de conclusão do onboarding |
| Outputs | Tutorial guiado, checklist, e-mails de boas-vindas | Entrega + uso das funcionalidades |
| Hipóteses | Reduzir fricção aumenta conclusão | Teste A/B, funil, tempo por etapa |
OKRs na prática: objetivos mensuráveis conectados a entregas
OKRs ajudam a tornar objetivos mensuráveis e a manter foco em outcomes. O ponto crítico é evitar transformar Key Results em lista de features. Um bom Key Result mede mudança de resultado, não “quantidade de coisas feitas”.
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Como escrever OKRs orientados a outcome
- Objective: direção qualitativa e inspiradora, mas concreta.
- Key Results: 2 a 4 métricas que provam avanço (baseline + alvo + prazo).
- Iniciativas: apostas/entregas que podem influenciar os KRs (não garantem resultado).
Exemplo (bom) vs. (ruim)
Ruim (KR como output): “Lançar 5 melhorias no onboarding”.
Bom (KR como outcome): “Aumentar a taxa de conclusão do onboarding de 42% para 60% até o fim do trimestre”.
Iniciativas (possíveis outputs): reduzir campos, salvar progresso, tutorial contextual, mensagens in-app.
Passo a passo: definir persona/usuário, necessidades, proposta de valor e critérios de sucesso
Use o passo a passo abaixo para construir uma base consistente e comunicável. O objetivo é sair de “achismos” para um conjunto de decisões rastreáveis: quem, qual problema, qual valor, como medir sucesso.
Passo 1 — Delimite o público-alvo e o contexto de uso
- Escolha um segmento inicial (evite “todo mundo”).
- Descreva o contexto: onde, quando e por que a pessoa usa (ou deveria usar) a solução.
- Defina o “job” principal: a tarefa/objetivo que a pessoa tenta cumprir.
Exemplo: “Gerentes de loja de varejo que precisam repor estoque diariamente usando celular durante o expediente.”
Passo 2 — Crie uma persona prática (sem excesso de ficção)
Uma persona útil é um resumo operacional para orientar decisões. Inclua apenas o que influencia comportamento e necessidades.
- Perfil: função, experiência, restrições (tempo, ambiente, ferramentas).
- Objetivos: o que ela tenta alcançar.
- Dores: o que atrapalha hoje (fricções, riscos, custos).
- Critérios de decisão: o que faz ela adotar/abandonar uma solução.
Modelo rápido:
Persona: [nome curto] — [papel] em [contexto] Objetivo principal: [...] Dores: [...] Restrições: [...] O que é sucesso para ela: [...]Passo 3 — Mapeie necessidades e evidências
Liste necessidades como frases do tipo “preciso de…” e associe evidências (dados, feedback, observação). Isso reduz discussões baseadas em opinião.
- Necessidade funcional (ex.: “preciso encontrar produtos rapidamente”).
- Necessidade emocional (ex.: “preciso confiar que não vou errar”).
- Necessidade social (ex.: “preciso mostrar resultado para minha liderança”).
Exemplo: “Preciso repor estoque sem sair do salão” (evidência: tempo médio de reposição alto; reclamações de ruptura).
Passo 4 — Formule a proposta de valor (benefício + diferenciação)
Proposta de valor é a promessa central: qual benefício principal e por que sua abordagem é melhor para aquele público.
Template:
Para [persona], que precisa [necessidade], nossa solução oferece [benefício principal] por meio de [mecanismo/diferencial], resultando em [resultado].Exemplo: “Para gerentes de loja, que precisam repor estoque rápido, o app sugere reposição com base em vendas do dia e alerta rupturas, reduzindo faltas e tempo de conferência.”
Passo 5 — Defina objetivos mensuráveis e resultados esperados
Transforme a proposta de valor em objetivos e outcomes mensuráveis. Comece com uma métrica norte (North Star) e complemente com métricas de suporte.
- Métrica norte: mede o valor principal entregue (ex.: “itens repostos sem ruptura por dia”).
- Métricas de suporte: qualidade, velocidade, adoção, custo, satisfação.
- Baseline: valor atual.
- Alvo: valor desejado.
- Prazo: janela de medição.
Exemplo: Baseline: 18 rupturas/semana por loja. Alvo: reduzir para 10 em 8 semanas.
Passo 6 — Estabeleça critérios de sucesso (produto e experimento)
Critérios de sucesso evitam “entregamos, então deu certo”. Defina critérios em dois níveis:
- Critérios de produto (aceitação): o que precisa estar verdadeiro para considerar a entrega pronta e utilizável.
- Critérios de resultado (sucesso): o que precisa mudar no mundo para considerar que gerou valor.
Exemplo (aceitação): “Sugestão de reposição aparece em menos de 2s; funciona offline; permite confirmar reposição.”
Exemplo (sucesso): “Aumentar uso semanal do app de 30% para 55% dos gerentes e reduzir rupturas em 20%.”
Passo 7 — Conecte OKRs a um mapa de entregas (sem virar lista fixa)
Em vez de um plano fechado, use um mapa de entregas por hipóteses: cada iniciativa existe para influenciar um KR. Se não influenciar, deve ser revista.
| KR | Hipótese | Iniciativas (candidatas) | Sinal de validação |
|---|---|---|---|
| Reduzir rupturas 18→10 | Alertas proativos reduzem faltas | Alertas de ruptura, lista priorizada | Queda de rupturas em lojas piloto |
| Aumentar adoção 30%→55% | Menos fricção aumenta uso | Login simplificado, offline | Aumento de sessões/semana |
Como manter a visão viva durante o ciclo iterativo
Visão e objetivos não devem ficar em um documento esquecido. Em ciclos iterativos, a disciplina é conectar decisões semanais (priorização, escopo, trade-offs) aos outcomes.
Rituais e artefatos para reforçar visão e objetivos
- Visão em 1 slide: público, problema, proposta de valor, métricas de sucesso. Use como abertura em reuniões-chave.
- Revisão de objetivos com evidências: a cada ciclo, mostre métricas e aprendizados (não apenas o que foi entregue).
- Backlog orientado a outcomes: itens descritos como “capacidade para…” ou “reduzir…” e ligados a KRs.
- Quadro de hipóteses: hipótese → experimento → resultado → decisão (manter, ajustar, descartar).
Exemplo de linguagem para manter foco em outcome
- Em vez de: “precisamos entregar o recurso X”, use: “qual resultado queremos melhorar e como o recurso X contribui?”
- Em vez de: “o escopo aumentou”, use: “o que é essencial para mover o KR e o que é apenas ‘bom ter’?”
Checklist rápido para decisões de priorização
- Qual KR/outcome este item influencia?
- Qual hipótese está por trás?
- Qual é o menor experimento/entrega que testa a hipótese?
- Como vamos medir (métrica, baseline, alvo)?
- Quais riscos (técnico, adoção, compliance) e como mitigar?
Exemplo completo (mini-caso) do início ao ciclo iterativo
1) Persona e necessidade
Persona: Camila, gerente de loja, 35 anos, usa celular no salão, pouco tempo para tarefas administrativas. Necessidade: repor estoque sem perder vendas por ruptura. Dor: conferência manual e atrasada.
2) Proposta de valor
“Sugerir reposição diária baseada em vendas e alertar rupturas para reduzir faltas e tempo de conferência.”
3) Objetivo e KRs
- Objective: Tornar a reposição diária mais rápida e confiável nas lojas piloto.
- KR1: Reduzir rupturas semanais de 18 para 12 em 6 semanas.
- KR2: Aumentar adoção semanal do app de 30% para 50% dos gerentes em 6 semanas.
- KR3: Reduzir tempo médio de reposição de 45 para 30 minutos.
4) Entregas iterativas conectadas a hipóteses
- Iteração 1 (teste de valor): lista simples de itens críticos + confirmação manual. Mede: uso e tempo.
- Iteração 2 (reduzir fricção): modo offline + carregamento em <2s. Mede: adoção semanal.
- Iteração 3 (melhorar precisão): sugestão baseada em vendas + alertas. Mede: rupturas.
5) Revisão baseada em evidências
Se a adoção não subir, a hipótese pode estar errada (ou a entrega não resolveu a fricção real). A decisão pode ser ajustar onboarding, mudar canal de alerta, ou simplificar ainda mais o fluxo. Se a adoção subir mas rupturas não caírem, o problema pode estar na qualidade dos dados ou no processo operacional da loja, exigindo nova hipótese e novas iniciativas.
