O que significa “planejar a necessidade de capital de giro” na prática
Planejar a Necessidade de Capital de Giro (NCG) é transformar previsões de vendas e prazos (de recebimento e pagamento) em uma projeção de caixa mês a mês (ou semana a semana) para identificar: (1) quando o caixa fica negativo, (2) qual é o “pico” de necessidade de caixa (o menor saldo projetado), e (3) qual deve ser o colchão mínimo (reserva operacional) para operar sem sufoco.
O foco aqui não é “quanto vou vender”, e sim “quando o dinheiro entra” versus “quando o dinheiro sai”, incluindo o efeito de estoques (comprar antes de vender) e sazonalidade (meses fortes e fracos).
Método em camadas: do simples ao completo
Use um método em camadas para não travar na complexidade. Você pode começar com uma planilha simples e ir refinando.
Camada 1 — Projeção de entradas (recebimentos) por condição de pagamento
Em vez de lançar “vendas” como entrada, lance “recebimentos” conforme as condições de pagamento. Para isso, você precisa de: (a) vendas previstas por período, (b) mix de condições (à vista, 30 dias, 2x, 3x etc.), (c) taxas e prazos de repasse (se houver cartão/marketplace), e (d) inadimplência/atrasos (se aplicável).
Passo a passo:
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- Defina a granularidade: mensal (mais simples) ou semanal (melhor para negócios com muita oscilação).
- Projete vendas brutas por período (considerando sazonalidade).
- Quebre as vendas por condição de pagamento (percentuais).
- Converta vendas em recebimentos por período usando uma “matriz de recebimento” (ex.: 40% no mesmo mês, 60% no mês seguinte).
Matriz de recebimento (exemplo mensal):
Recebimentos no mês t = Vendas(t) * %à vista + Vendas(t-1) * %30d + Vendas(t-2) * %60d + ...Camada 2 — Projeção de saídas (pagamentos) por natureza
Agora projete as saídas separando o que varia com vendas (compras/CMV, impostos sobre venda, comissões, fretes) do que é mais fixo (folha, aluguel, serviços, marketing base, despesas administrativas). O objetivo é saber “quando paga”, não apenas “quanto custa”.
Passo a passo:
- Liste as saídas recorrentes fixas por período (folha, aluguel, sistemas, contabilidade etc.).
- Defina impostos e comissões como percentuais das vendas (ou do faturamento) e aplique o prazo real de pagamento (ex.: imposto no mês seguinte).
- Projete compras/fornecedores com base no custo e na política de estoque (ver Camada 3) e aplique o prazo de pagamento.
- Inclua “eventos” não recorrentes (13º, férias, manutenção, bônus, renovação anual) no mês correto.
Camada 3 — Variação de estoques (o pedaço que mais distorce o caixa)
Mesmo com margem boa, o caixa pode quebrar quando o estoque cresce antes da venda (sazonalidade, expansão, lançamento de produto). Por isso, inclua uma camada explícita de estoque: quanto você precisa comprar para sustentar as vendas e qual será a variação do saldo de estoque.
Uma forma prática é projetar o estoque alvo como “cobertura” de vendas futuras (ex.: manter estoque equivalente a 1 mês de custo de vendas do próximo mês). Assim você calcula compras necessárias.
Fórmulas simples:
CMV(t) = Vendas(t) * (1 - MargemBruta) // se margem bruta for percentual sobre vendas (simplificação útil para projeção)EstoqueAlvo(t) = CMV(t+1) * CoberturaEmMesesCompras(t) = CMV(t) + EstoqueAlvo(t) - EstoqueInicial(t)Se você não quiser usar “estoque alvo”, pode projetar compras como um percentual do CMV e depois ajustar manualmente nos meses de sazonalidade (ex.: comprar mais em outubro/novembro para vender em dezembro).
Como montar a planilha (estrutura mínima)
Uma estrutura simples, porém completa, é:
- Linhas: Recebimentos (por tipo), Pagamentos (por tipo), Compras, Folha, Impostos, Despesas, Investimentos (se houver), Variação de Caixa.
- Colunas: Meses (ou semanas).
- Bloco de controle: Saldo inicial de caixa, saldo final de caixa, e o menor saldo (pico de necessidade).
Identidade do caixa:
SaldoFinal(t) = SaldoInicial(t) + Entradas(t) - Saídas(t)SaldoInicial(t+1) = SaldoFinal(t)Exemplo completo com números: encontrando o pico de necessidade e o colchão mínimo
Vamos construir um exemplo mensal de 6 meses com sazonalidade e estoque. Os números são simplificados para ensinar o método.
Premissas do exemplo
- Vendas previstas (R$): Jan 100.000; Fev 110.000; Mar 130.000; Abr 160.000; Mai 140.000; Jun 120.000.
- Margem bruta: 40% (logo CMV ≈ 60% das vendas).
- Condição de recebimento: 30% à vista (mesmo mês) e 70% a 30 dias (mês seguinte).
- Impostos sobre vendas: 8% pagos no mês seguinte ao faturamento.
- Despesas fixas (inclui folha): R$ 25.000/mês pagos no próprio mês.
- Política de estoque: manter estoque alvo = 1 mês do CMV do próximo mês (cobertura 1,0).
- Prazo de pagamento a fornecedores: 30 dias (compras do mês são pagas no mês seguinte).
- Estoque inicial (início de Jan): R$ 60.000 (a custo).
- Caixa inicial (início de Jan): R$ 20.000.
1) Calcular CMV e estoque alvo
CMV(t) = 60% das vendas.
| Mês | Vendas | CMV (60%) | Estoque alvo (CMV do mês seguinte) |
|---|---|---|---|
| Jan | 100.000 | 60.000 | 66.000 |
| Fev | 110.000 | 66.000 | 78.000 |
| Mar | 130.000 | 78.000 | 96.000 |
| Abr | 160.000 | 96.000 | 84.000 |
| Mai | 140.000 | 84.000 | 72.000 |
| Jun | 120.000 | 72.000 | (para fechar o exemplo, use 72.000 como alvo estável) |
2) Calcular compras necessárias e evolução do estoque
Compras(t) = CMV(t) + EstoqueAlvo(t) − EstoqueInicial(t).
O estoque final do mês vira o estoque inicial do mês seguinte, e no nosso método ele tende ao estoque alvo.
| Mês | Estoque inicial | CMV | Estoque alvo | Compras do mês | Estoque final |
|---|---|---|---|---|---|
| Jan | 60.000 | 60.000 | 66.000 | 66.000 | 66.000 |
| Fev | 66.000 | 66.000 | 78.000 | 78.000 | 78.000 |
| Mar | 78.000 | 78.000 | 96.000 | 96.000 | 96.000 |
| Abr | 96.000 | 96.000 | 84.000 | 84.000 | 84.000 |
| Mai | 84.000 | 84.000 | 72.000 | 72.000 | 72.000 |
| Jun | 72.000 | 72.000 | 72.000 | 72.000 | 72.000 |
Repare no efeito: entre Jan e Mar, o estoque alvo sobe por causa do crescimento das vendas, então as compras ficam “puxadas para cima” antes do pico de vendas. Isso costuma gerar o pico de necessidade de caixa.
3) Projetar recebimentos (entradas)
Recebimentos do mês = 30% das vendas do mês + 70% das vendas do mês anterior. Para Jan, assuma que 70% do mês anterior (Dez) foi R$ 70.000 (ou seja, vendas de Dez = R$ 100.000) apenas para iniciar a série sem buraco.
| Mês | 30% vendas do mês | 70% vendas mês anterior | Recebimentos |
|---|---|---|---|
| Jan | 30.000 | 70.000 | 100.000 |
| Fev | 33.000 | 70.000 | 103.000 |
| Mar | 39.000 | 77.000 | 116.000 |
| Abr | 48.000 | 91.000 | 139.000 |
| Mai | 42.000 | 112.000 | 154.000 |
| Jun | 36.000 | 98.000 | 134.000 |
4) Projetar pagamentos (saídas)
Componentes:
- Pagto fornecedores: compras do mês anterior (prazo 30 dias).
- Impostos: 8% das vendas do mês anterior (pagos no mês seguinte).
- Despesas fixas: R$ 25.000 no próprio mês.
Para Jan, assuma que compras de Dez foram R$ 60.000 (para iniciar a série) e impostos de Dez foram 8% de R$ 100.000 = R$ 8.000.
| Mês | Pagto fornecedores | Impostos (8% mês anterior) | Despesas fixas | Saídas totais |
|---|---|---|---|---|
| Jan | 60.000 | 8.000 | 25.000 | 93.000 |
| Fev | 66.000 | 8.000 | 25.000 | 99.000 |
| Mar | 78.000 | 8.800 | 25.000 | 111.800 |
| Abr | 96.000 | 10.400 | 25.000 | 131.400 |
| Mai | 84.000 | 12.800 | 25.000 | 121.800 |
| Jun | 72.000 | 11.200 | 25.000 | 108.200 |
5) Fechar o fluxo de caixa e achar o pico de necessidade
Saldo final = saldo inicial + recebimentos − saídas.
| Mês | Saldo inicial | Entradas | Saídas | Variação | Saldo final |
|---|---|---|---|---|---|
| Jan | 20.000 | 100.000 | 93.000 | +7.000 | 27.000 |
| Fev | 27.000 | 103.000 | 99.000 | +4.000 | 31.000 |
| Mar | 31.000 | 116.000 | 111.800 | +4.200 | 35.200 |
| Abr | 35.200 | 139.000 | 131.400 | +7.600 | 42.800 |
| Mai | 42.800 | 154.000 | 121.800 | +32.200 | 75.000 |
| Jun | 75.000 | 134.000 | 108.200 | +25.800 | 100.800 |
Neste cenário, não houve saldo negativo; então, o “pico de necessidade” (menor saldo) foi o saldo inicial de Jan (R$ 20.000). Mas isso não significa que não exista risco: basta mudar uma premissa (mais prazo ao cliente, mais estoque, ou queda de vendas) para aparecer o buraco. A utilidade do método é justamente testar cenários.
6) Criar um cenário de estresse para revelar o pico (e dimensionar o colchão mínimo)
Agora aplique um estresse comum: aumento do prazo ao cliente (mais vendas a prazo) e reforço de estoque antes do pico de vendas.
- Recebimento: 15% à vista e 85% a 30 dias (em vez de 30/70).
- Cobertura de estoque: 1,3 mês do CMV do próximo mês (em vez de 1,0), para “garantir abastecimento” no crescimento.
- Mantenha o restante igual.
Sem refazer todas as tabelas, a lógica é: entradas atrasam e compras sobem nos meses que antecedem o pico. O resultado típico é um menor saldo (pico de necessidade) em algum ponto entre Fev e Abr.
Como calcular o colchão mínimo (reserva operacional):
- Encontre o menor saldo final (ou menor saldo diário/semanal, se sua planilha for mais granular).
- Se o menor saldo for negativo, o valor absoluto é a necessidade mínima para não faltar caixa.
- Some uma margem de segurança: por exemplo, 10% a 20% das saídas mensais ou 1 a 2 semanas de despesas fixas, dependendo da volatilidade do negócio.
Exemplo de regra prática:
Colchão mínimo = |Pico de necessidade| + (Despesas fixas mensais * 0,5)Se o seu pico projetado fosse -R$ 80.000 e as despesas fixas fossem R$ 25.000/mês, um colchão mínimo conservador seria:
Colchão mínimo = 80.000 + (25.000 * 0,5) = 92.500Como transformar a projeção em metas de PME/PMR/PMP (de forma operacional)
Depois de projetar o caixa, você consegue “voltar” para metas de prazos médios. A ideia é: se o pico de necessidade está alto, você precisa reduzir dias de dinheiro preso (estoque e clientes) e/ou aumentar dias financiados por fornecedores, dentro do que é viável.
1) Converta o pico de necessidade em “dias de caixa”
Uma forma simples de dar significado ao número é dividir o pico (em valor) pelo custo diário do negócio.
Custo diário aproximado = (CMV mensal + despesas fixas mensais + impostos mensais) / 30Dias de caixa necessários = Pico de necessidade / Custo diário aproximadoIsso ajuda a enxergar se o problema é “alguns dias” (ajustável com prazos) ou “muitos dias” (exige mudança estrutural, capital extra ou revisão de crescimento/estoque).
2) Defina metas a partir dos maiores “vilões” do seu modelo
- Se o buraco aparece porque recebimentos atrasam, a meta principal tende a ser reduzir PMR (melhor mix de pagamento, cobrança, entrada maior, reduzir parcelamento, políticas de crédito).
- Se o buraco aparece porque estoque cresce antes da venda, a meta principal tende a ser reduzir PME (cobertura menor, compras mais frequentes, curva ABC, reduzir itens lentos, melhorar previsão e reposição).
- Se o buraco aparece porque pagamentos saem cedo, a meta principal tende a ser aumentar PMP (renegociar prazos, escalonar pagamentos, alinhar vencimentos ao ciclo de recebimento).
3) Use “alavancas” com metas numéricas e teste no modelo
Transforme cada meta em uma mudança de premissa e rode novamente a planilha. Exemplos de metas objetivas:
- Meta de PMR: reduzir a parcela a 30 dias de 70% para 55% (ou aumentar à vista de 30% para 45%).
- Meta de PME: reduzir cobertura de estoque de 1,3 para 1,0 mês do CMV do próximo mês.
- Meta de PMP: aumentar prazo de pagamento de compras de 30 para 45 dias (no modelo, isso desloca parte do pagamento para o mês seguinte).
Regra de ouro do planejamento: não defina metas de PME/PMR/PMP “no escuro”. Defina metas que, quando aplicadas no seu modelo, reduzam o pico de necessidade até um nível coberto pelo seu colchão mínimo (reserva operacional) com folga.
Checklist rápido para sua primeira projeção (sem travar)
- Projete 6 a 12 meses (mínimo 6) e inclua sazonalidade.
- Separe vendas (competência) de recebimentos (caixa).
- Modele compras com uma regra de estoque (mesmo que simples).
- Coloque impostos no mês em que são pagos (não no mês da venda).
- Inclua eventos: 13º, férias, bônus, reajustes, campanhas.
- Rode 3 cenários: base, otimista e estresse (prazo maior + estoque maior + vendas oscilando).
- Extraia: pico de necessidade, colchão mínimo e metas de PME/PMR/PMP para trazer o pico para dentro da sua capacidade de caixa.
