Como a empresa pensa: receita esperada, custos e concorrência
Uma empresa toma decisões para manter o negócio de pé e, idealmente, gerar lucro. Para isso, ela compara receita esperada (quanto acredita que vai vender e por qual preço) com custos (tudo o que precisa pagar para produzir e vender) e com o que a concorrência está fazendo (preços, qualidade, prazos, atendimento).
De forma bem prática, muitas decisões do dia a dia cabem em três perguntas:
- Preço: quanto cobrar para vender o suficiente e cobrir custos, sem perder clientes para concorrentes?
- Contratação: quantas pessoas contratar (ou manter) para atender a demanda com qualidade e prazo?
- Investimento: vale comprar uma máquina, treinar a equipe ou mudar o processo para reduzir custos e/ou vender mais?
O lucro aparece quando a receita total supera os custos totais. Mas o ponto-chave é que a empresa decide olhando para o futuro: ela estima vendas, custos e reações do mercado antes de agir.
Formação de preço na prática: custo + margem (e por que isso muda)
Um jeito comum (e intuitivo) de começar a precificar é: Preço = custo por unidade + margem. Isso funciona como ponto de partida, mas a margem não é “livre”: ela depende do mercado, do posicionamento e do quanto o cliente percebe valor.
1) Separando custos: variável e fixo
Para precificar com clareza, a empresa costuma separar:
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- Custos variáveis: aumentam conforme vende mais (matéria-prima, embalagem, comissão, taxa do cartão, frete por pedido).
- Custos fixos: existem mesmo se vender pouco (aluguel, salários administrativos, internet, contador, depreciação, sistemas).
Na prática, o preço precisa cobrir o custo variável de cada venda e, no conjunto do mês, ajudar a pagar os custos fixos.
2) Exemplo simples de custo + margem
Imagine uma lanchonete vendendo um sanduíche:
- Pão + recheio + embalagem: R$ 8 (variável)
- Taxa do cartão e perdas: R$ 1 (variável)
- Custo variável total: R$ 9
Se a lanchonete coloca uma margem de R$ 6 por unidade, o preço iria para R$ 15. Essa margem precisa contribuir para pagar aluguel, equipe, energia e ainda sobrar lucro.
Mas por que a margem não pode ser “qualquer uma”? Porque o cliente compara: se concorrentes vendem algo parecido por R$ 12, cobrar R$ 15 pode derrubar as vendas (a menos que a empresa entregue mais valor: tamanho maior, qualidade superior, atendimento melhor, entrega mais rápida etc.).
3) Passo a passo prático para precificar (versão enxuta)
- Liste o custo variável por unidade (insumos, embalagem, taxas, comissões).
- Estime os custos fixos mensais (aluguel, salários, contas, sistemas).
- Estime o volume de vendas mensal (quantas unidades pretende vender).
- Calcule o “fixo por unidade”: custos fixos ÷ unidades esperadas.
- Some: custo variável por unidade + fixo por unidade = custo total estimado por unidade.
- Defina a margem considerando concorrência e valor percebido (não só “quanto eu quero ganhar”).
- Teste cenários: e se vender 20% menos? e se o insumo subir 10%? Ajuste preço, porção, processo ou canal.
Esse passo a passo mostra por que “custo + margem” muda: se o volume cai, o fixo por unidade sobe; se o mercado aperta, a margem possível cai; se a empresa melhora produtividade, o custo por unidade cai.
Muitos concorrentes vs. poucos: como isso muda preços e decisões
Quando há muitos concorrentes (mercado mais disputado)
- Preço fica mais “travado”: se você sobe demais, o cliente troca.
- Eficiência vira vantagem: quem produz com menor custo consegue manter preço competitivo e ainda lucrar.
- Diferenciação importa: atendimento, conveniência, qualidade, prazo, garantia, experiência.
- Promoções e pacotes aparecem como forma de competir sem “matar” a margem em tudo.
Exemplo: duas lavanderias no mesmo bairro. Se uma cobra muito acima, perde fluxo. Então elas competem com prazo, retirada/entrega, cuidado com peças e programas de fidelidade.
Quando há poucos concorrentes (mercado mais concentrado)
- Mais poder de preço: a empresa pode sustentar margens maiores, especialmente se houver barreiras para novos entrantes (licenças, investimento alto, marca forte, acesso exclusivo a fornecedores).
- Risco de acomodação: sem pressão competitiva, pode haver menos incentivo para melhorar atendimento ou reduzir custos.
- Investimento pode ser estratégico: ampliar capacidade, fechar contratos longos, reforçar marca para manter a posição.
Exemplo: um serviço especializado com poucos fornecedores na cidade (manutenção de equipamento específico). O cliente tem menos alternativas, então o preço tende a ser menos sensível, mas a reputação e a confiança pesam muito.
Contratações: quando faz sentido contratar (ou não)
Contratar é uma decisão de custo e capacidade. A empresa compara o custo de ter mais gente com o ganho esperado (mais vendas, menos atrasos, melhor qualidade, menos retrabalho).
O raciocínio básico
- Se a demanda está maior do que a capacidade, a empresa perde vendas, atrasa entregas ou piora qualidade.
- Se contrata cedo demais e a demanda não vem, o custo fixo sobe e aperta o caixa.
Passo a passo prático para decidir contratação
- Meça a capacidade atual: quantos pedidos/atendimentos por dia a equipe entrega mantendo padrão?
- Meça a demanda real: quantos pedidos chegam e quantos são recusados/atrasados?
- Identifique gargalos: é falta de gente, de ferramenta, de organização, de estoque, de treinamento?
- Compare alternativas: contratar, fazer horas extras, reorganizar turnos, automatizar, terceirizar parte do processo.
- Faça conta de impacto: quanto a contratação custa por mês e quanto de receita adicional (ou economia de perdas) ela permite.
- Defina um teste: contratação temporária, período de experiência, metas de produtividade e qualidade.
Importante: muitas vezes o gargalo não é “falta de pessoas”, e sim processo ruim. Contratar sem corrigir processo pode só aumentar custo e confusão.
Investimentos: por que empresas compram máquinas, treinam e mudam processos
Investir é gastar agora para ganhar depois. A empresa avalia se o investimento aumenta receita, reduz custos, diminui riscos (quebras, multas, devoluções) ou melhora a capacidade de competir.
Exemplos comuns de investimento
- Ferramentas e máquinas: reduzem tempo por unidade, diminuem desperdício, aumentam padronização.
- Treinamento: melhora qualidade, reduz retrabalho, aumenta velocidade e segurança.
- Organização do trabalho: layout, checklists, roteiros, agenda, sistema de pedidos, gestão de estoque.
Produtividade: a ponte entre salários maiores e preços menores
Produtividade é produzir mais (ou melhor) com os mesmos recursos, ou produzir o mesmo com menos recursos. Quando a produtividade sobe, o custo por unidade tende a cair. Isso cria espaço para:
- Pagar salários maiores sem quebrar a empresa (porque cada pessoa gera mais valor por hora).
- Reduzir preços e ainda manter margem (porque o custo por unidade diminuiu).
- Ou melhorar qualidade/atendimento mantendo preço (mais valor percebido).
Exemplo simples: um funcionário que, com uma ferramenta melhor e treinamento, passa de 10 para 15 atendimentos por dia. Se o salário é o mesmo, o custo de mão de obra por atendimento cai. A empresa pode usar essa “folga” para aumentar salário, reduzir preço, ou investir em melhorias.
Passo a passo prático para avaliar um investimento (sem matemática pesada)
- Defina o objetivo: reduzir tempo, reduzir desperdício, aumentar vendas, melhorar qualidade.
- Meça o “antes”: tempo por unidade, perdas, devoluções, capacidade diária, reclamações.
- Estime o “depois”: qual ganho realista com a mudança?
- Liste custos totais: compra, manutenção, treinamento, adaptação, tempo de parada.
- Compare com o benefício mensal: economia de custos + aumento de receita + redução de perdas.
- Decida com margem de segurança: se o ganho vier 30% menor, ainda vale?
Estudo de caso: dois negócios similares com custos diferentes
Imagine duas cafeterias de bairro, A e B, vendendo um café com leite “padrão” e um pão na chapa. Ambas têm movimento parecido, mas estruturas de custo diferentes.
Cafeteria A (processo mais eficiente)
- Equipamentos: máquina de café mais rápida e consistente; chapa com controle de temperatura.
- Treinamento: equipe treinada para padronizar preparo e reduzir desperdício.
- Organização: balcão com layout que reduz deslocamento; estoque mínimo bem controlado.
Efeitos típicos: menos desperdício de leite e pão, menos retrabalho, atendimento mais rápido, mais pedidos por hora com a mesma equipe.
Cafeteria B (processo menos eficiente)
- Equipamentos: mais lentos e com variação de resultado.
- Treinamento: informal; cada pessoa prepara de um jeito.
- Organização: layout improvisado; faltas de insumo geram pausas e compras emergenciais.
Efeitos típicos: mais desperdício, filas maiores, mais reclamações, equipe “correndo” mas entregando menos por hora.
Comparando números (exemplo ilustrativo)
| Item (por combo) | Cafeteria A | Cafeteria B |
|---|---|---|
| Insumos (café, leite, pão, manteiga) | R$ 6,50 | R$ 6,50 |
| Desperdício e retrabalho | R$ 0,30 | R$ 1,20 |
| Mão de obra por combo (produtividade) | R$ 2,50 | R$ 3,60 |
| Outros variáveis (embalagem/taxas) | R$ 0,70 | R$ 0,70 |
| Custo variável estimado | R$ 10,00 | R$ 12,00 |
Se o mercado do bairro “aceita” pagar em torno de R$ 16 pelo combo, as duas cafeterias vivem realidades diferentes:
- A tem R$ 6 de margem bruta por combo (16 - 10) para ajudar a pagar custos fixos e gerar lucro. Ela pode fazer promoções pontuais, investir em atendimento e até aumentar salários para reter equipe.
- B tem R$ 4 de margem bruta por combo (16 - 12). Para ter o mesmo resultado, ela precisaria vender muito mais, aumentar preço (arriscando perder clientes) ou reduzir custos via produtividade.
Agora imagine que a Cafeteria A decide pagar um pouco mais para manter bons funcionários. Se ela aumenta o custo de mão de obra por combo de R$ 2,50 para R$ 2,90, ainda fica com custo variável de R$ 10,40. A Cafeteria B, sem produtividade, não tem a mesma folga.
O que cada uma tende a decidir
- Cafeteria A: pode manter preço competitivo, oferecer melhor atendimento e investir em variedade (novos itens), porque tem “espaço” no custo por unidade.
- Cafeteria B: tende a cortar itens, reduzir porções, pressionar equipe, ou tentar subir preço; qualquer erro pesa mais.
Quadro: como decisões das empresas aparecem para você (consumidor)
| Decisão da empresa | O que muda por dentro | O que você percebe |
|---|---|---|
| Definir preço e promoções | Margem, volume esperado, reação da concorrência | Preço final, descontos, combos, condições de pagamento |
| Escolher mix de produtos/serviços | Complexidade operacional, estoque, fornecedores | Variedade (mais opções ou cardápio enxuto) |
| Investir em qualidade (insumos, controle, padrão) | Menos defeitos, mais consistência, custo por unidade pode subir ou cair | Qualidade (sabor, durabilidade, acabamento, confiança) |
| Contratar e treinar equipe | Capacidade, velocidade, retrabalho, custo fixo | Atendimento (tempo de espera, cordialidade, solução de problemas) |
| Investir em ferramentas, tecnologia e organização | Produtividade, menos desperdício, previsibilidade | Disponibilidade (tem em estoque, entrega no prazo, menos cancelamentos) |
| Competir por diferenciação (marca, experiência, conveniência) | Gastos em melhorias e processos, posicionamento | Valor percebido (ambiente, facilidade, confiança, pós-venda) |
