Custos no PMI: orçamento, controle e previsibilidade em diferentes tamanhos de projeto

O que “custos” significa no PMI (sem complicar)

No PMI, gerenciar custos é garantir que o projeto tenha previsibilidade financeira: saber quanto deve custar, quanto está custando e o que fazer quando houver desvios. Na prática, isso se resume a quatro blocos:

• Estimativas: quanto cada parte do trabalho deve custar.
• Reservas: dinheiro “de proteção” para riscos e incertezas.
• Orçamento: consolidar tudo em uma linha de base (baseline) para comparar depois.
• Controle: acompanhar planejado vs. realizado e agir sobre variações.

Uma forma simples de pensar: estimativa é “quanto deve custar”, orçamento é “quanto foi aprovado”, controle é “o que está acontecendo de verdade”.

Quando vale ser mais simples (e quando vale detalhar)

O nível de controle deve ser proporcional ao risco e ao tamanho do gasto. Um projeto pequeno pode ser controlado com uma planilha enxuta e reuniões rápidas. Um projeto grande, com muitas frentes e fornecedores, pode exigir mais detalhamento, centros de custo e indicadores mais frequentes.

Estimativas de custo: o mínimo que funciona

Fontes típicas de custo

• Pessoas: horas internas, horas de consultoria, horas extras.
• Fornecedores: contratos, licenças, serviços recorrentes.
• Materiais/equipamentos: compras, fretes, instalação.
• Taxas e despesas: viagens, impostos, taxas bancárias.

Técnicas simples de estimativa (sem virar ciência)

• Estimativa por analogia: comparar com projeto parecido (“da última vez custou X, agora deve ser X ajustado”).
• Bottom-up leve: estimar por pacote de trabalho (não por tarefa minúscula) e somar.
• Três pontos (rápido): otimista (O), provável (M), pessimista (P). Uma média simples ajuda a reduzir chute.

Exemplo de três pontos (média ponderada simples): Estimativa = (O + 4M + P) / 6. Use quando há incerteza relevante (fornecedor novo, tecnologia nova, escopo ainda amadurecendo).

Passo a passo prático para estimar custos

1. Liste os pacotes de entrega que geram custo (ex.: “Design”, “Desenvolvimento”, “Infra”, “Treinamento”, “Fornecedor X”).
2. Defina a unidade de custo por pacote (hora, item, mensalidade, valor fechado).
3. Estime quantidade (horas, itens, meses) e multiplique pela taxa (R$/hora, R$/item, R$/mês).
4. Registre premissas (ex.: “taxa de consultoria R$ 250/h”, “câmbio a R$ 5,00”).
5. Identifique incertezas e marque onde pode haver variação (alto/médio/baixo).
6. Some e revise com quem executa/compra (validação rápida evita surpresas).

Reservas: como criar previsibilidade sem inflar o orçamento

Reservas existem porque estimativas não são perfeitas. No PMI, é comum separar:

Continue em nosso aplicativo e ...

• Ouça o áudio com a tela desligada
• Ganhe Certificado após a conclusão
• + de 5000 cursos para você explorar!

ou continue lendo abaixo...

Baixar o aplicativo

• Reserva de contingência: para riscos conhecidos (ex.: “pode haver retrabalho”, “pode atrasar entrega do fornecedor”). Geralmente fica dentro do orçamento do projeto.
• Reserva de gerenciamento: para “desconhecidos desconhecidos” (mudanças estratégicas, eventos raros). Normalmente é controlada pela gestão/alta liderança e liberada por decisão.

Como definir contingência de forma simples

• Por percentual (prático): 5% a 15% dependendo da incerteza. Ex.: projeto com fornecedor novo pode usar 10%.
• Por itens de risco (melhor quando dá): para cada risco, estime impacto provável e some.

Regra didática: se você não consegue explicar por que colocou 12% de contingência, provavelmente está “chutando”. Prefira 2–3 riscos principais com valores aproximados e documentados.

Orçamento e baseline: o que precisa estar “travado” para controlar

Orçamento é a soma das estimativas + reservas aprovadas, distribuída no tempo (por mês, sprint ou fase). A partir dele você cria uma linha de base de custos para comparar com o realizado.

Passo a passo para montar um orçamento controlável

1. Consolide os custos por pacote (pessoas, fornecedor, materiais).
2. Inclua contingência (separada por linha, para dar transparência).
3. Distribua no tempo (quando o gasto acontece). Ex.: licença anual no mês 1, consultoria ao longo de 3 meses.
4. Defina o que é “mudança”: qualquer gasto fora do baseline precisa de aprovação? Qual limite?
5. Publique a baseline: uma versão datada do orçamento para ser referência.

Estratégias por tipo de projeto (custo fixo, T&M e internos)

1) Projetos de custo fixo (preço fechado)

Você tem um valor contratado/limitado. O foco é proteger margem e evitar surpresas.

• Controle por entregas: acompanhe custo interno vs. progresso real das entregas.
• Gestão de mudanças rigorosa: qualquer alteração de escopo deve virar aditivo ou troca equivalente.
• Reserva interna: mantenha contingência para retrabalho e riscos do fornecedor/cliente.
• Indicador-chave: “custo para terminar” (quanto ainda falta gastar) vs. “valor restante do contrato”.

Armadilha comum: “o contrato é fixo, então não preciso controlar”. Na prática, é onde o controle mais protege o projeto.

2) Time and Materials (T&M) / por hora

O custo cresce com o tempo. O foco é evitar “deriva” (trabalhar muito sem gerar valor proporcional).

• Controle por capacidade: horas planejadas por semana/sprint e horas reais.
• Limites (cap): defina teto mensal ou por fase para evitar estouro.
• Transparência: registre horas por pacote/épico, não só por pessoa.
• Indicador-chave: burn rate (R$/semana) e previsão de término (forecast).

3) Projetos internos (sem “fatura”, mas com custo real)

Mesmo sem pagamento a fornecedor, há custo de oportunidade e custo de equipe. O foco é justificar investimento e evitar consumo invisível.

• Custos principais: horas da equipe (custo-hora interno), ferramentas, compras pontuais.
• Controle por centros de custo (se existir) ou por pacote de trabalho.
• Indicador-chave: custo acumulado vs. orçamento aprovado e previsão de término.

Boa prática simples: se não houver custo-hora oficial, use uma taxa aproximada acordada (ex.: média salarial + encargos) só para dar visibilidade e apoiar decisões.

Indicadores simples: planejado vs. realizado e previsão

Você consegue controlar custos com três números por período:

• Planejado (PV simplificado): quanto você esperava gastar até hoje (ou até o fim do mês).
• Realizado (AC): quanto efetivamente gastou.
• Previsão (EAC simplificado): quanto você estima que vai custar no total, considerando o que já aconteceu.

Como lidar com variações (sem pânico)

Quando Realizado > Planejado, não basta “cortar custos” genericamente. Use um roteiro:

1. Classifique o desvio: é pontual (adiantamento de compra) ou recorrente (taxa maior, mais horas)?
2. Descubra a causa: escopo aumentou? estimativa ruim? produtividade menor? fornecedor reajustou?
3. Decida a resposta: usar contingência, reduzir escopo, trocar solução, renegociar, replanejar.
4. Atualize a previsão: se a causa continuar, o EAC precisa refletir a realidade.
5. Registre a decisão: o que mudou, quem aprovou e qual impacto.

Variação também pode ser “para baixo” (Realizado < Planejado). Isso pode significar eficiência, mas também pode indicar atraso (não gastou porque não executou). Por isso, custo deve ser lido junto com progresso.

Exemplo prático: planilha enxuta de controle de custos

Abaixo um modelo simples (pode ser Excel/Google Sheets) para controlar por pacote e por mês. Ele funciona para projetos pequenos e médios e ainda serve como base para controles mais avançados.

Como preencher (passo a passo)

1. Orçado (BAC): valor aprovado por pacote (inclua reserva como linha separada).
2. Planejado (PV): quanto deveria ter sido gasto até a data (distribuição no tempo).
3. Realizado (AC): notas fiscais, contratos, horas apontadas, compras.
4. Variação: AC - PV (positivo = gastou mais cedo/mais do que o previsto).
5. Previsão (EAC): ajuste baseado no que mudou. Ex.: se a taxa subiu 10% e vai continuar, reflita isso.
6. Ação: sempre escreva a decisão (ex.: “usar contingência”, “solicitar mudança”, “renegociar”).

EVM (Valor Agregado) em nível introdutório: quando usar e quando não vale

O EVM ajuda a responder: “estamos gastando mais do que deveríamos para o progresso que entregamos?” Ele combina custo e avanço físico/entregas. É útil quando há:

• Orçamento relevante e necessidade de previsibilidade;
• Entregas mensuráveis (percentual concluído confiável);
• Disciplina de medição (não inventar % pronto).

Não costuma valer quando o projeto é muito pequeno, quando o trabalho é altamente exploratório (pesquisa) ou quando não há como medir progresso de forma objetiva (percentuais viram opinião).

Conceitos mínimos do EVM

• PV (Planned Value): valor planejado do trabalho até a data (em R$).
• EV (Earned Value): valor do trabalho realmente concluído até a data (em R$ do orçamento).
• AC (Actual Cost): custo real incorrido até a data.

Indicadores básicos:

• CV (Cost Variance): EV - AC (negativo = acima do custo).
• CPI (Cost Performance Index): EV / AC (menor que 1 = ineficiência de custo).

Exemplo numérico simples de EVM

Imagine um pacote “Desenvolvimento” com orçamento (BAC) de R$ 100.000. Até a semana 4:

• Planejado concluir 40% do pacote: PV = R$ 40.000
• Concluído de fato 30% (medido por entregas aceitas): EV = R$ 30.000
• Gasto real até agora: AC = R$ 45.000

Cálculos:

• CV = EV - AC = 30.000 - 45.000 = -15.000 (gastou mais do que “ganhou” em valor)
• CPI = EV / AC = 30.000 / 45.000 = 0,67 (para cada R$ 1 gasto, só R$ 0,67 de valor orçado foi entregue)

Interpretação prática: há um problema de produtividade, retrabalho, bloqueios ou medição de progresso. A ação típica é investigar causa (ex.: dependências, qualidade, mudança) e ajustar plano/escopo/recursos.

Como aplicar EVM sem burocracia (quando fizer sentido)

1. Escolha poucos pacotes (os mais caros/arriscados).
2. Defina regra objetiva de progresso (ex.: “história aceita”, “marco aprovado”, “entrega homologada”).
3. Atualize PV, EV e AC semanalmente.
4. Use só 2 indicadores: CV e CPI (e, se quiser, uma previsão simples de EAC baseada em CPI).

Previsão simples com CPI (opcional): EAC ≈ BAC / CPI. Use com cautela: se o problema foi pontual e já corrigido, essa projeção pode exagerar.

Checklist rápido para manter previsibilidade de custos

• Orçamento por pacote com premissas registradas.
• Reserva de contingência separada e com regras de uso.
• Planejado vs. realizado atualizado em cadência fixa.
• Previsão total (EAC) revisada sempre que houver desvio recorrente.
• Decisões registradas: usar reserva, reduzir escopo, renegociar, pedir mudança.