O que é capital de giro (do jeito que afeta seu caixa)
Capital de giro é o dinheiro que precisa ficar “dentro” da operação para o negócio funcionar sem travar: comprar/produzir, manter estoque (se houver), vender e esperar o cliente pagar, enquanto as contas e fornecedores vencem no meio do caminho.
Na prática, ele aparece quando existe um descompasso entre:
- Prazo para receber (vendas a prazo, parcelamentos, boletos, repasses).
- Prazo para pagar (fornecedores, impostos, comissões, fretes, serviços).
- Tempo de estoque (dias que o produto fica parado até vender).
Quanto maior for o tempo entre pagar e receber (considerando o estoque), maior tende a ser a necessidade de capital de giro.
Os 3 prazos que mandam no capital de giro
1) Prazo médio de recebimento (PMR)
É, em média, quantos dias você demora para transformar venda em dinheiro no caixa.
Exemplo operacional: se você vende no cartão e recebe em 30 dias, seu PMR tende a ficar perto de 30. Se parte é à vista e parte a prazo, o PMR fica no meio.
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2) Prazo médio de pagamento (PMP)
É, em média, quantos dias você leva para pagar seus fornecedores e custos operacionais ligados à venda.
Exemplo operacional: comprar com 28 dias para pagar aumenta o PMP; pagar à vista reduz o PMP.
3) Giro de estoque (dias de estoque)
É quanto tempo, em média, o item fica no estoque antes de virar venda.
Uma forma simples de pensar: dias de estoque = “quantos dias eu fico com mercadoria parada até vender”.
Ciclo operacional x ciclo financeiro (o que interessa para o caixa)
Ciclo operacional
Tempo desde a compra/produção até o recebimento da venda.
Ciclo Operacional = Dias de Estoque + PMR
Ciclo financeiro (ou ciclo de caixa)
Tempo em que o seu dinheiro fica “preso” na operação, do momento em que você paga até o momento em que recebe.
Ciclo Financeiro = (Dias de Estoque + PMR) - PMP
Se o ciclo financeiro for positivo, você precisa de capital de giro para cobrir esse intervalo. Se for zero ou negativo, a operação tende a se financiar melhor (você recebe antes de pagar, ou quase junto).
Como estimar capital de giro com números simples
Uma forma prática (e suficiente para gestão) é estimar quanto custa “um dia de operação” e multiplicar pelo ciclo financeiro.
Passo a passo
- Calcule o custo operacional médio por dia ligado à venda (principalmente custo de mercadoria/insumos e despesas variáveis relevantes). Uma aproximação comum é usar o custo mensal e dividir por 30.
- Calcule o ciclo financeiro em dias:
(Dias de Estoque + PMR) - PMP. - Estime a necessidade de capital de giro:
Capital de Giro ≈ Custo por dia × Ciclo Financeiro.
Observação importante: se você tiver despesas fixas muito relevantes (aluguel, folha, etc.) e elas pesarem no caixa durante o ciclo, você pode incluir uma parte delas no “custo por dia” para deixar a estimativa mais conservadora.
Exercício guiado 1: comércio com estoque e venda a prazo
Cenário: uma loja compra mercadoria, mantém estoque e vende parte no cartão com recebimento em 30 dias.
- Custo de mercadorias vendidas (CMV) mensal: R$ 45.000
- Despesas variáveis (frete, embalagem, taxas) mensal: R$ 3.000
- Custo operacional mensal (para a conta): R$ 48.000
- Dias de estoque: 20 dias
- PMR: 30 dias
- PMP: 15 dias
1) Custo por dia
R$ 48.000 ÷ 30 ≈ R$ 1.600 por dia
2) Ciclo financeiro
(20 + 30) - 15 = 35 dias
3) Capital de giro estimado
R$ 1.600 × 35 = R$ 56.000
Leitura operacional: com esses prazos, a operação “segura” cerca de R$ 56 mil para não faltar caixa enquanto o dinheiro não volta.
Exercício guiado 2: serviço (sem estoque) com recebimento parcelado
Cenário: um prestador de serviço não tem estoque, mas recebe em 2 parcelas.
- Custos e despesas variáveis mensais: R$ 12.000
- Dias de estoque: 0
- PMR: 20 dias (média entre clientes que pagam em 10 e em 30)
- PMP: 10 dias
1) Custo por dia
R$ 12.000 ÷ 30 = R$ 400 por dia
2) Ciclo financeiro
(0 + 20) - 10 = 10 dias
3) Capital de giro estimado
R$ 400 × 10 = R$ 4.000
Leitura operacional: mesmo sem estoque, o prazo de recebimento maior que o de pagamento cria uma necessidade de caixa.
Exercício guiado 3: quando o ciclo financeiro fica “bom” (reduzindo necessidade)
Use o cenário do Exercício 1, mas com melhorias:
- Dias de estoque: de 20 para 12 (estoque mais enxuto)
- PMR: de 30 para 20 (condições de venda melhores)
- PMP: de 15 para 25 (fornecedor com prazo maior)
1) Novo ciclo financeiro
(12 + 20) - 25 = 7 dias
2) Novo capital de giro
R$ 1.600 × 7 = R$ 11.200
Comparação: antes era R$ 56.000; agora, R$ 11.200. A diferença vem de mexer nos três “botões”: estoque, recebimento e pagamento.
Como medir seus prazos na prática (sem complicar)
Você pode começar com médias simples, usando os últimos 30 a 90 dias.
PMR (média simples por tipo de recebimento)
Liste suas vendas por condição e estime uma média ponderada.
| Condição | % das vendas | Dias para receber | Contribuição |
|---|---|---|---|
| À vista | 40% | 0 | 0 |
| Cartão (30 dias) | 60% | 30 | 18 |
PMR ≈ 0 + 18 = 18 dias
PMP (média simples dos principais pagamentos)
Faça o mesmo com fornecedores e despesas relevantes ligadas à operação.
| Pagamento | % do total | Dias para pagar | Contribuição |
|---|---|---|---|
| Fornecedor A | 50% | 21 | 10,5 |
| Fornecedor B | 30% | 14 | 4,2 |
| Outros | 20% | 7 | 1,4 |
PMP ≈ 10,5 + 4,2 + 1,4 = 16,1 dias
Dias de estoque (estimativa rápida)
Se você não tem um sistema, comece com uma estimativa por categoria:
- Itens que giram rápido: 7 a 15 dias
- Itens médios: 15 a 30 dias
- Itens lentos: 30+ dias
Depois, ajuste com contagem e observação: quais itens ficam parados e quais acabam rápido.
Estratégias práticas para reduzir capital de giro (sem “mágica”)
1) Negociar fornecedores (aumentar PMP)
- Peça prazo maior em troca de previsibilidade: “compro todo mês, consigo 28/35 dias?”
- Negocie parcelamento de compras maiores (ex.: 30/60) para alinhar com seu recebimento.
- Concentre volume em menos fornecedores para ganhar poder de negociação.
Cuidados: prazo maior não pode vir com aumento de preço que anule o benefício. Compare o custo total.
2) Ajustar condições de venda (reduzir PMR)
- Incentive pagamento mais rápido: desconto pequeno para PIX/à vista quando fizer sentido.
- Reduza parcelamento em itens de margem apertada ou com reposição cara.
- Antecipe recebíveis só com conta: trate como custo financeiro e compare com a economia de capital de giro.
- Política clara de prazos: evite “cada cliente com um prazo” sem critério, porque isso bagunça o PMR.
3) Otimizar estoque (reduzir dias de estoque)
- Classifique por giro (rápido/médio/lento) e defina reposição diferente para cada grupo.
- Reduza variedade onde há baixa saída (menos SKUs parados = menos dinheiro imobilizado).
- Compre mais vezes e menos quantidade quando o fornecedor permitir (mesmo que o frete aumente um pouco, pode compensar no caixa).
- Crie “gatilhos de reposição”: quantidade mínima para recomprar antes de faltar, evitando excesso.
Mini-checklist de diagnóstico (para aplicar hoje)
- Qual é meu PMR aproximado (em dias)?
- Qual é meu PMP aproximado (em dias)?
- Quantos dias de estoque eu carrego (por categoria)?
- Meu ciclo financeiro é quantos dias:
(Estoque + PMR) - PMP? - Meu custo por dia é quanto (custo mensal ÷ 30)?
- Minha necessidade estimada de capital de giro é:
custo por dia × ciclo financeiro? - Qual alavanca tem maior impacto no meu caso: estoque, recebimento ou pagamento?
