Jour 7 — Comptabilité : diagnostic complet avec mini-cas pratiques (bilan + compte de résultat)

Objectif du jour

Vous allez appliquer une méthode unique et reproductible pour lire rapidement des états financiers simplifiés (sur 2 périodes) et produire un diagnostic clair : ce qui progresse, ce qui se dégrade, pourquoi, et quels risques/priorités en découlent.

La méthode de diagnostic en 5 étapes (checklist)

Étape 1 — Repérer la taille et l’évolution (5 minutes)

• Comparer N vs N-1 : chiffre d’affaires, total bilan, résultat, trésorerie.
• Calculer les variations : en valeur et en % (ex. CA +10%, résultat -30%).
• Identifier 2–3 signaux : croissance, stagnation, retournement (marges, endettement, cash).

Astuce pratique : commencez par un tableau “N-1 / N / Variation / Commentaire” pour 6 lignes maximum (CA, marge, résultat, total actif, dettes CT, trésorerie).

Étape 2 — Lire le compte de résultat (marges → charges → résultat)

• Rentabilité commerciale : la marge (ou l’excédent brut) suit-elle le CA ? Si le CA monte mais la marge baisse, cherchez un effet prix, mix, coûts variables, remises, sous-traitance.
• Charges fixes : augmentent-elles plus vite que l’activité ? (loyers, salaires, frais généraux).
• Résultat : est-il cohérent avec la marge et les charges ? Repérez les éléments “non récurrents” s’ils existent (ex. charge exceptionnelle).

Question réflexe : “Qu’est-ce qui explique le changement de résultat entre N-1 et N ?” Répondez avec 2–3 causes chiffrées (marge, charges, volume).

Étape 3 — Lire le bilan (structure de l’actif, dettes, capitaux propres)

• Actif : qu’est-ce qui grossit ? immobilisations (investissements), stocks, créances clients, trésorerie.
• Passif : comment l’entreprise se finance ? capitaux propres, dettes financières, dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales.
• Équilibres : croissance financée par fonds propres, par dette long terme, ou par dettes court terme (plus risqué).

Point d’attention : une hausse de l’actif circulant (stocks/clients) sans hausse équivalente de trésorerie signifie souvent une tension de financement.

Étape 4 — Focus trésorerie / BFR (où part le cash ?)

• Repérer les “absorbeurs de cash” : stocks qui montent, clients qui montent, dettes fournisseurs qui baissent.
• Repérer les “libérateurs de cash” : stocks qui baissent, clients qui baissent, fournisseurs qui montent.
• Relier au compte de résultat : une entreprise peut être rentable mais manquer de cash si le BFR se dégrade.

Mini-formule utile (lecture rapide) : Variation de trésorerie ≈ Résultat (ordre de grandeur) - hausse du BFR - investissements + nouveaux financements. L’objectif n’est pas la précision comptable, mais l’explication logique.

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Étape 5 — Synthèse en messages clés + points de vigilance

• 3 messages clés : (1) performance (marges/résultat), (2) structure financière (dettes/fonds propres), (3) cash (BFR/trésorerie).
• 3 points de vigilance : risques à 6–12 mois (liquidité, dépendance client, pression fournisseurs, charges fixes).
• 3 actions : concrètes, datées, et reliées à un indicateur à suivre.

Format recommandé : une note d’une page avec titres “Forces / Faiblesses / Risques / Actions & Indicateurs”.

Mini-cas 1 (progressif) — Prestataire de services

Contexte : une petite agence de services (peu d’immobilisations, pas de stocks). L’activité se facture au mois, avec délais de paiement clients.

Compte de résultat simplifié (en k€)

Bilan simplifié (en k€)

Guidage de diagnostic (appliquez les 5 étapes)

• Taille/évolution : CA +60 k€ (+20%) mais résultat net -22 k€ (de 28 à 6). Total bilan +25 k€. Trésorerie -25 k€.
• Compte de résultat : la marge brute augmente (+30) mais moins vite que le CA car la sous-traitance progresse fortement (+30). Les charges de personnel augmentent (+40) : recrutement/hausse de masse salariale. Le résultat d’exploitation chute (30 → 10).
• Bilan : hausse marquée des créances clients (+40) : délais de paiement qui s’allongent ou facturation en fin de période. Dette financière +10 : recours au financement.
• Trésorerie/BFR : la trésorerie baisse malgré un résultat positif : l’augmentation des créances absorbe le cash. La croissance est “financée” par le crédit client.
• Synthèse : croissance commerciale réelle, mais rentabilité sous pression (sous-traitance + personnel) et tension de trésorerie liée aux encaissements.

Exemples d’actions possibles (avec indicateur de suivi)

• Action 1 : sécuriser les encaissements (relances, acomptes, facturation plus fréquente). Indicateur : créances clients / CA mensuel (ou délai moyen de paiement).
• Action 2 : encadrer la sous-traitance (plafonds, renégociation, internalisation partielle). Indicateur : sous-traitance / CA et marge brute.
• Action 3 : ajuster la structure de coûts (planning, taux d’occupation, priorisation des missions). Indicateur : charges de personnel / CA et résultat d’exploitation.

Mini-cas 2 — Petit commerce avec stocks

Contexte : un commerce de détail. Les ventes augmentent, mais la gestion des stocks et des charges peut créer une tension de trésorerie.

Compte de résultat simplifié (en k€)

Bilan simplifié (en k€)

Guidage de diagnostic (appliquez les 5 étapes)

• Taille/évolution : CA +50 (+10%) mais résultat net 22 → 9. Trésorerie 30 → 5. Total bilan +25.
• Compte de résultat : marge commerciale stable en valeur (180) alors que le CA augmente : la marge % baisse (pression prix, promotions, hausse des coûts d’achat non répercutée). Les charges fixes montent légèrement, mais l’effet principal est la baisse de marge et la hausse des charges financières.
• Bilan : stocks +40 (forte hausse), dettes fournisseurs -5 (on paie plus vite ou on a moins de crédit fournisseur), dette financière +20 (besoin de financement).
• Trésorerie/BFR : la hausse des stocks absorbe le cash, aggravée par la baisse des dettes fournisseurs. Même avec un résultat positif, la trésorerie se contracte fortement.
• Synthèse : croissance du CA “coûteuse” : marge % en baisse + surstockage + financement court terme/financier plus élevé.

Exemples d’actions possibles (avec indicateur de suivi)

• Action 1 : plan anti-surstock (réassort piloté, déstockage, réduction des références lentes). Indicateur : rotation des stocks et niveau de stock en jours de ventes.
• Action 2 : restaurer la marge (revue prix, mix produits, négociation achats). Indicateur : marge commerciale % et marge par famille.
• Action 3 : renégocier les conditions fournisseurs (délais, remises, franco). Indicateur : dettes fournisseurs / achats mensuels (ou délai moyen de paiement fournisseurs).

Exercice principal — Rédiger une note de diagnostic (1 page)

Consigne

Choisissez l’un des deux mini-cas (ou faites les deux) et rédigez une note d’une page maximum. Votre note doit être compréhensible par un non-comptable.

Plan imposé (à respecter)

• 1) Résumé en 5 lignes : évolution CA, résultat, trésorerie, cause principale, risque principal.
• 2) Forces : 2 à 4 points, chacun appuyé par un chiffre.
• 3) Faiblesses : 2 à 4 points, chacun appuyé par un chiffre.
• 4) Risques / points de vigilance (6–12 mois) : 2 à 4 risques, avec “pourquoi” et “signal à surveiller”.
• 5) Actions prioritaires (3 actions) : pour chaque action, indiquez (a) ce que vous faites, (b) l’effet attendu, (c) l’indicateur de suivi.

Grille d’évaluation (auto-correction)

• Le diagnostic explique-t-il la baisse/hausse du résultat avec 2–3 facteurs chiffrés ?
• Le diagnostic explique-t-il la variation de trésorerie par le BFR (clients/stocks/fournisseurs) ?
• Les actions sont-elles concrètes (pas “améliorer la rentabilité” mais “revoir prix sur 10 références…”) ?
• Chaque action a-t-elle un indicateur simple et mesurable ?

Quiz d’interprétation — 10 questions (répondez en 2–4 lignes)

1. Dans le cas “prestataire”, le CA augmente mais le résultat net chute. Citez deux causes probables visibles dans le compte de résultat.
2. Dans le cas “prestataire”, la trésorerie baisse fortement. Quel poste du bilan explique le plus cette baisse ? Quel risque opérationnel cela révèle-t-il ?
3. Dans le cas “prestataire”, la dette financière augmente. Donnez une interprétation prudente (à quoi sert-elle probablement ?) et un point de vigilance.
4. Dans le cas “commerce”, la marge commerciale (en k€) est stable alors que le CA augmente. Que signifie l’évolution de la marge en % ? Donnez une cause probable.
5. Dans le cas “commerce”, quel poste du bilan absorbe le plus de cash ? Donnez une explication métier possible.
6. Dans le cas “commerce”, les dettes fournisseurs baissent alors que l’activité augmente. Quel impact sur la trésorerie ? Quelle hypothèse cela suggère-t-il sur la relation fournisseurs ?
7. Dans l’un ou l’autre cas, si les charges fixes augmentent plus vite que le CA, quel est l’effet mécanique sur le résultat ? Quel levier de pilotage proposer ?
8. Si les créances clients augmentent plus vite que le CA, quelle est la cause la plus probable : (a) croissance saine, (b) délais de paiement qui se dégradent, (c) baisse des prix ? Justifiez.
9. Si la trésorerie devient très faible, citez deux risques concrets à court terme (ex. paie, fournisseurs, impôts) et un indicateur d’alerte.
10. Proposez une action “prix/marge”, une action “BFR”, une action “coûts” et associez à chacune un indicateur.

Atelier — Relier 3 actions à 3 indicateurs (modèle prêt à remplir)

Recopiez et complétez le tableau ci-dessous pour votre cas.

Fiche mémo — Les 12 phrases utiles pour écrire un diagnostic

• “L’activité progresse de X%, mais la rentabilité se dégrade car … (marge/charges).”
• “La marge baisse : hypothèse principale … ; à vérifier via … (mix, prix, coûts).”
• “Les charges fixes augmentent de X : cela pèse sur le résultat malgré …”
• “Le bilan grossit surtout via … (clients/stocks), ce qui augmente le besoin de financement.”
• “La trésorerie baisse alors que le résultat reste positif : le cash est absorbé par … (BFR).”
• “La croissance est financée principalement par … (dette CT, dette LT, fournisseurs, fonds propres).”
• “Point de vigilance : dépendance à … / tension sur … / hausse des charges financières.”
• “Priorité 1 : sécuriser le cash à court terme via …”
• “Priorité 2 : restaurer la marge via …”
• “Priorité 3 : stabiliser les coûts via …”
• “Indicateur d’alerte : … (trésorerie, stocks, créances, marge).”
• “À 30 jours : … ; à 90 jours : … ; à 6 mois : … (plan d’action).”