Jour 5 — Comptabilité : trésorerie, BFR et décalages d’encaissement (profit ≠ cash)

Profit ≠ cash : pourquoi une entreprise rentable peut manquer de liquidités

Le compte de résultat mesure une performance sur une période (produits et charges). La trésorerie, elle, mesure l’argent disponible à un instant donné (banque, caisse). Entre les deux, il existe des décalages : vous pouvez avoir vendu (donc du chiffre d’affaires et du résultat) sans avoir encore encaissé, ou avoir acheté (donc des charges ou des stocks) sans avoir encore payé.

Idée clé : le résultat “raconte” la rentabilité, tandis que la trésorerie “raconte” la capacité à payer (salaires, fournisseurs, impôts, loyers, échéances d’emprunts).

Les 3 causes fréquentes d’écart entre résultat et trésorerie

• Créances clients : ventes réalisées mais non encaissées (le cash n’est pas encore entré).
• Stocks : achats/production immobilisent du cash avant la vente (cash sorti, pas encore récupéré).
• Dettes fournisseurs : achats réalisés mais pas encore payés (le cash reste temporairement dans l’entreprise).

Trésorerie : lecture simple et opérationnelle

Trésorerie “visible” (banque/caisse)

Premier réflexe : repérer dans le bilan les postes de trésorerie (souvent Banque, Caisse, parfois Placements de trésorerie à court terme). Cela donne une photo de l’argent disponible.

Trésorerie nette : intégrer les dettes financières à court terme

Pour juger la vraie marge de manœuvre, on raisonne souvent en trésorerie nette :

Trésorerie nette = (Banque + Caisse + placements court terme) − (Dettes financières court terme)

Les dettes financières court terme peuvent inclure : découverts bancaires, lignes de crédit utilisées, échéances d’emprunts à moins d’un an. Une banque positive ne suffit pas si une grosse échéance arrive très vite.

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Lecture rapide en 4 étapes (pratique)

• Étape 1 : relever Banque/Caisse (montant et évolution vs période précédente).
• Étape 2 : relever Dettes financières CT (découvert, échéances à court terme).
• Étape 3 : calculer la trésorerie nette avec la formule ci-dessus.
• Étape 4 : si la trésorerie nette se dégrade, chercher les “consommateurs” de cash dans le BFR (créances, stocks, dettes fournisseurs).

Décalages d’encaissement et de décaissement : le mécanisme

Le cycle d’exploitation (version intuitive)

Une activité “classique” suit souvent ce chemin :

• Vous achetez (matières, marchandises) : cash sort tout de suite ou plus tard selon le crédit fournisseur.
• Vous stockez/produisez : le cash est immobilisé dans les stocks.
• Vous vendez : vous créez une créance client si le client paie à 30/60 jours.
• Vous encaissez : le cash rentre enfin.

Plus le temps entre “payer” et “encaisser” est long, plus l’entreprise doit financer ce décalage.

Exemple concret (sans calcul complexe)

Vous vendez 100 000 € sur le mois, marge positive. Mais si vos clients paient à 60 jours, vous n’encaissez pas (ou peu) ce mois-ci. En parallèle, vous avez acheté pour produire et vous avez payé une partie des fournisseurs. Résultat : rentable sur le papier, mais trésorerie sous tension.

BFR : définition opérationnelle et lecture intuitive

Définition “terrain”

Le besoin en fonds de roulement (BFR) correspond au cash que l’activité consomme avant d’être encaissée. Il mesure le financement nécessaire pour couvrir le décalage entre :

• ce que l’entreprise a déjà payé (ou immobilisé en stock),
• et ce qu’elle n’a pas encore encaissé (créances clients).

Formule pédagogique (version bilan)

BFR = (Stocks + Créances clients + autres créances d’exploitation) − (Dettes fournisseurs + autres dettes d’exploitation)

Lecture intuitive :

• Si BFR augmente : l’activité absorbe du cash (tension possible).
• Si BFR diminue : l’activité libère du cash (soulagement de trésorerie).

Quels postes “gonflent” le BFR ?

Indicateurs simples : DSO, DPO, rotation des stocks (version pédagogique)

Ces indicateurs transforment le BFR en “jours” pour comprendre rapidement où se situe le blocage.

DSO (Days Sales Outstanding) : délai clients

Le DSO estime en combien de jours, en moyenne, vous encaissez vos ventes.

DSO (jours) ≈ (Créances clients / Chiffre d’affaires TTC ou HT) × 360

Lecture : un DSO qui monte signifie que les clients paient plus tard (ou que les retards augmentent), ce qui augmente le BFR et consomme du cash.

DPO (Days Payable Outstanding) : délai fournisseurs

Le DPO estime en combien de jours, en moyenne, vous payez vos fournisseurs.

DPO (jours) ≈ (Dettes fournisseurs / Achats) × 360

Lecture : un DPO qui monte signifie que vous payez plus tard, ce qui réduit le BFR (effet positif sur le cash à court terme). Attention : trop l’augmenter peut dégrader la relation fournisseur.

Rotation des stocks : vitesse d’écoulement

Plus les stocks tournent vite, moins ils immobilisent de cash.

Rotation des stocks (jours) ≈ (Stocks / Coût d’achat des ventes ou coût de production) × 360

Lecture : une rotation qui se dégrade (plus de jours) signifie que le stock reste plus longtemps, ce qui augmente le BFR.

Mini-cas : rentable mais en tension de trésorerie

Situation

Une PME affiche un résultat positif sur l’année. Pourtant, la banque diminue et le dirigeant “sent” une tension. En regardant le bilan, on observe :

• Créances clients en forte hausse (plus de factures en attente de paiement).
• Stocks en hausse (anticipation de ventes, surstock, ou ralentissement des sorties).
• Dettes fournisseurs stables (pas d’allongement du délai de paiement).

Lecture pas à pas

• 1) Identifier la source : créances + stocks augmentent → le BFR augmente.
• 2) Traduction cash : l’entreprise a “mis” du cash dans le stock et a “prêté” du cash aux clients via le crédit client.
• 3) Pourquoi le résultat reste bon ? : les ventes sont comptabilisées quand elles sont réalisées (facturées/livrées selon le cas), même si le cash n’est pas encore encaissé.
• 4) Conséquence : besoin de financement court terme (découvert, affacturage, apport, ou réduction du BFR).

Mini-chiffrage illustratif (pour visualiser)

Interprétation : même avec un résultat positif, une hausse de BFR de 135 (en unités monétaires) peut “aspirer” la trésorerie.

Exercices (avec méthode)

Exercice 1 — Repérer les éléments qui gonflent le BFR dans un bilan

Consigne : dans un bilan simplifié, entourez les postes qui augmentent le BFR et soulignez ceux qui le diminuent.

Méthode étape par étape :

• Étape 1 : repérer les postes d’exploitation à l’actif : Stocks, Créances clients, Autres créances.
• Étape 2 : repérer les dettes d’exploitation au passif : Dettes fournisseurs, Dettes fiscales et sociales, Autres dettes.
• Étape 3 : classer : actif d’exploitation = “consomme” (augmente BFR), passif d’exploitation = “finance” (diminue BFR).
• Étape 4 : comparer N vs N-1 : toute hausse d’un poste consommateur (stocks/clients) est un signal de tension potentielle.

Exercice 2 — Proposer 3 actions de gestion et les relier aux postes du bilan

Consigne : proposez 3 actions pour réduire la tension de trésorerie et indiquez précisément quel(s) poste(s) du bilan sont impactés.

Exercice 3 — Relier un symptôme à un indicateur

Consigne : associez chaque symptôme à l’indicateur le plus probable à surveiller.

• Les clients paient de plus en plus tard → surveiller DSO (et Créances clients).
• Le stock “s’entasse” en entrepôt → surveiller rotation des stocks (jours) (et Stocks).
• La trésorerie se maintient malgré des ventes en baisse car vous payez plus tard → surveiller DPO (et Dettes fournisseurs).